Mitos do engajamento e os fatos por trás deles
Quando se fala em engajamento, muita gente desinformada reproduz certezas que no fundo não passam de visões erradas do verdadeiro significado de se estar engajado dentro de uma organização. Por isso, reunimos aqui sete mitos que existem ao redor da cultura do engajamento.
Evidente que, além dos mitos do engajamento, mostramos também os fatos por trás deles. Confira:
- Mito: engajamento é sinônimo de trabalhar de forma mais dura
Fato: Engajamento é o vínculo emocional formado entre colaborador e empresa que o faz ser naturalmente produtivo e tem como consequência um trabalho mais prazeroso, recompensador e com mais criatividade e eficiência. Mesmo que ele precise trabalhar mais, o resultado final não é a percepção de que está sendo explorado, mas que aquilo é realmente o seu trabalho.
- Mito: engajamento é sinônimo de colaborador feliz
Fato: Contar com colaboradores felizes é um ótimo objetivo, mas engajamento não se cria com gente feliz. É o contrário. O colaborador engajado é aquele que percebe valor no seu trabalho e no resultado dele. Felicidade ainda depende de muitos outros fatores externos. A felicidade é uma consequência do engajamento e nem deveria fazer parte desta equação. Uma hora qualquer vamos escrever um pouco sobre isso.
Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente empoderado para se dedicar mais”
- Mito: existe uma solução geral para o engajamento
Fato: Pessoas, equipes e empresas se engajam de formas diferentes de acordo com o que importa para cada um deles. Programas de engajamento que focam em atividades e incentivos específicos não conseguem atuar dentro da realidade de todas as organizações. Numa pesquisa de engajamento normalmente descobrimos drivers de engajamento totalmente diferentes para grupos diferentes. Tratar todos igualmente é loucura!
- Mito: todo colaborador quer ser engajado
Fato: Engajamento é uma decisão. Por ser uma escolha, é esperado que alguns indivíduos se mantenham refratários à empresa onde atuam. Mesmo pensando que uma pessoa saudável deveria naturalmente buscar um maior significado dentro de sua vida na empresa, sempre haverá aqueles colaboradores que irão preferir continuar batendo carimbo e se pintando de branco e encostando na parede para passarem despercebidos.
- Mito: todo colaborador desengajado deixa a empresa
Fato: Muitos desengajados vão continuar na empresa onde estão mesmo se sentindo deslocados e frustrados e certamente passarão por algum tipo de esgotamento. São aqueles que entram no piloto automático, com sentimento zero de pertencimento. Pessoas assim possuem altos níveis de ansiedade e são detratoras da produtividade geral.
- Mito: equipes engajadas precisam menos de gestores
Fato: Colaboradores engajados exigem uma postura clara e firme das lideranças, bem mais do que uma postura de mera administração. Por terem iniciativa, não necessitam de vigilância para fazer um bom trabalho, mas de direcionamento e desenvolvimento, além do ambiente favorável criado por um líder.
- Mito: engajamento é sobre extrair mais dos colaboradores
Fato: Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente empoderado para se dedicar mais. Fazer gestão de engajamento é criar um campo de trabalho com menor fricção, maior delegação por parte dos gestores e percepção de autonomia nas equipes. Os engajados exigem mais. Prepare os gestores de sua empresa para isso!
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Empresas, Adultos, Crianças e Brinquedos – como perceber a maturidade de gestores e equipes
Como perceber a maturidade de gestores e equipes? Em um post anterior, tratei dos comportamentos adultos e comportamentos imaturos nas empresas. Como estamos falando de crianças, vale a pena falar também de brinquedos. Partimos da premissa que, se tratarmos uma pessoa como criança, ela vai se portar como criança, e se dermos um brinquedo para ela brincar, ela vai brincar. É o que acontece com a infinidade de aplicativos e programinhas que algumas empresas jogam nas mãos de seus colaboradores para “aumentar a produtividade” ou “melhorar a comunicação e o feedback”.
Concordo que existem alguns que são realmente muito úteis, principalmente as ferramentas de gestão de projetos e colaboração remota. Mas há alguns que são de doer! Aqueles que prometem avaliação contínua e feedback contínuo estão nessa lista, pois fazem com que o foco da atividade (orientar o trabalho através da criação de um vínculo pessoal efetivo e construtivo entre gestor e subordinado) saia do real e vá para o virtual. E isso não faz sentido. Gestor e equipe passam seu tempo clicando em botões ao invés de conversarem olhando no olho.
Sei que alguns vão dizer: “Mas Alvaro, você é realmente um velho ranzinza!” Acho até que sou, mas existe um número crescente de boas empresas [Empresa empresa empresa] que entraram nessa e já saíram, direcionando recursos e energia para as boas conversas construtivas, como Deloitte, GE e Microsoft. (Veja este artigo)
Se precisa dar feedback, dê feedback, não invente etapas desnecessárias”
E lá vou eu mexer em outro vespeiro. Quer ver outra coisa que mostra que estes aplicativos não fazem sentido? Eles criam mais etapas intermediárias para o processo de feedback. O gestor se fixa nas etapas e não no feedback (que é a parte difícil, às vezes custosa e dolorida da coisa). Isso contraria qualquer avaliação de valor adicionado ou mesmo o conceito Lean. Precisa dar feedback, dê feedback, não invente etapas desnecessárias.
Voltando ao tema principal, gestores têm de se portar como adultos. Precisam mostrar à equipe que a área onde trabalham não é um lado do parquinho que eles têm que defender dos meninos da outra classe. Para tanto, além da cobrança top – down, algumas atitudes e habilidades precisam estar presentes, evidenciando que estamos tratando com pessoas adultas. Vamos a elas:
– A habilidade de criar pontes com outras equipes e áreas da empresa;
– A capacidade de entender o que realmente está acontecendo e suas consequências;
– A facilidade de se comunicar com diferentes níveis de interlocutores;
– A humildade e a capacidade de mostrar autoridade sobre o que fala de maneira equilibrada;
– A clareza no estabelecimento de regras de trabalho e convivência;
– A capacidade de compartilhar problemas sem se livrar da responsabilidade sobre eles;
– A habilidade para recompensar os comportamentos esperados;
– Sentir-se confortável numa conversa séria, olho no olho e
– Um enorme prazer em resolver problemas.
Procure, promova e contrate pessoas com essas características e você sai da empresa dividida em parquinhos de diversão e provavelmente entrará no mundo das empresas com áreas produtivas, conectadas e trabalhando em conjunto.
Abraço!
Alvaro Mello
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A empresa onde você trabalha é adulta?
A empresa onde você trabalha é adulta? Desde que se começou a admirar empresas onde se pode jogar playstation e fliperama na hora que quiser e onde o estranho é não levar seu cachorro ou seu ursinho de pelúcia para o trabalho, eu comecei a imaginar qual seria o comportamento patológico disso. Creio que hoje você pode enxerga-los em muitas empresas com as quais se relaciona: a infantilização das relações. Tudo isso por um motivo simples: a imaturidade dos líderes e equipes é uma das causas do desengajamento.
E veja, não estou negando a eficácia destas “ações de atração e fidelização”. Estou dizendo que elas estão em um nível muito baixo numa escala de impacto na saúde organizacional. Além deste baixo impacto, do stress desnecessário quando são descontinuadas, elas não trabalham para amadurecer as pessoas.
Amadurecimento dos jovens ainda é um problema, segundo grande número de pesquisas
Hoje temos um problema identificado por uma enorme quantidade de boas pesquisas que é a demora no amadurecimento dos jovens, a dependência que eles ainda mantêm com suas famílias originárias, a demora em sair de casa mesmo tendo recursos. Logo ações deste tipo reforçam e premiam a imaturidade. Causa e efeito e causa e efeito.
Se você buscar na literatura e fizer um cruzamento entre as diversas causas do desengajamento, a imaturidade de líderes e equipe estará entre os “top 3” certamente. Então, se reforço a imaturidade para reforçar o engajamento, a conta não vai fechar.
Contrate pessoas adultas, invista em pessoas adultas
Como saber se estou em uma empresa ou equipe adulta? Veja os comportamentos abaixo e diga em que lado suas observações estão pendendo. Você terá a resposta:
Os membros de sua equipe:
Entendem o que está acontecendo realmente OU partem de suposições obscuras e teorias da conspiração?
Exercitam a humildade e a empatia OU demonstram arrogância e resistência a ideias dos colegas?
Procuram se autodesenvolver OU apontam constantemente pontos para os outros melhorarem?
Se relacionam de maneira construtiva com outras áreas e pessoas OU tentam formar espírito de “silo” ou gueto?
Criam em conjunto OU aparecem com uma nova excelente “minha ideia”?
Recompensam e comemoram os comportamentos adequados OU criticam tudo e a todos?
Uma empresa adulta não é sinônimo de estática, pesada, chata, aborrecida, pelo contrário, ela é a terra boa onde a inovação, o crescimento e a produtividade florescem.
Contrate pessoas adultas, invista em pessoas adultas. Vamos falar disso no post da semana que vem.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Deseja apoio na gestão do clima de sua empresa? Conheça o diferencial da Carvalho e Mello
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Como o líder pode apoiar o desenvolvimento profissional de sua equipe?
Como o líder pode apoiar o desenvolvimento profissional de sua equipe? Certamente, entre meus inúmeros defeitos, aquele que mais me orgulha é a tendência a transformar todo problema em uma equação passível de solução. Isto realmente é um galho, pois sempre faltarão variáveis ou dados para compor uma equação com uma solução minimamente elegante e certeira.
E um problema sobre o qual nos debruçamos aqui na consultoria nos últimos tempos foi no papel do gestor no desenvolvimento de sua equipe. Nas pesquisas de clima que conduzimos, este aspecto, via de regra, apresenta a favorabilidade em nível de atenção e tem alto impacto na formação de vínculos entre empresa e colaborador. A pergunta que fica é: quais as variáveis desta equação? Quais os comportamentos chave do gestor que reforçam a percepção de desenvolvimento profissional de sua equipe? Quais instrumentos ele pode usar? Será que existe um repertório padrão que pode ser ensinado?
Como escrever esta equação?
Num estudo que conduzimos cruzando nosso gigantesco banco de dados de pesquisa de engajamento e clima e de avaliação de desempenho e competências com bem mais de um milhão de respondentes, fomos identificar quais os aspectos que são responsabilidade da liderança e que mais estão correlacionados com a percepção de que o colaborador está se desenvolvendo na empresa. E aqui estão nove eles:
0. O mais importante: Maturidade. Você não é o responsável pelo desenvolvimento de sua equipe, você é responsável por manter as condições para que sua equipe se desenvolva. A responsabilidade é DELES. Exija maturidade e cobre posturas e atitudes maduras.
1. Feedback eficaz. Aquele que acontece no dia a dia e com encontros estruturados bimestrais. Veja este artigo mais detalhado.
2. Coerência da liderança. Faça o que falou, cumpra o que prometeu, demonstre consistência em suas ações, diga a verdade. Simples e complexo assim!
3. Dê autonomia e crie espaço para participação. Ouça ideias e sugestões da equipe e coloque-as em prática se forem viáveis. Envolva-os no planejamento e implementação de melhorias na área.
4. Conecte pessoas. Sempre que possível, coloque sua equipe para trabalhar em conjunto com outras áreas em projetos onde possam expor suas qualidades e conhecimentos.
5. Faça-os ensinar. Deixe que sua equipe ensine uns aos outros ou mesmo a outras áreas. Todos os estudos mostram que a maior percepção de aprendizado acontece quando você está ensinando.
6. Compartilhe metas entre a equipe. Pode ser um tanto mais trabalhoso, mas quando se tem metas e objetivos compartilhados, isto faz com que criem uma inter-responsabilidade e maior compartilhamento de conhecimento. (Veja o item 5.)
7. Não trate todos igualmente. Parece incoerente, mas tratar a todos igualmente é certamente o maior erro de um gestor. O máximo que ele consegue é deixar todos insatisfeitos, pois ninguém se encaixará no tratamento. Logo, seja justo e comunique. Para isso que existe o item 1. Feedback eficaz. Veja também este artigo sobre como criar engajamento.
8. Comunique os porquês. Faça com que todos saibam por que estão fazendo o trabalho, através de objetivos claros, metas claras, OKRs ou qualquer outro meio que o ajude a saber onde deve chegar. Clareza aumenta o senso de utilidade, pertencimento e desenvolvimento.
Pois é, já ouvimos que uma pessoa não pede demissão de uma empresa, mas sim de seu chefe. Se isso é verdade, e eu acho que é, a recíproca inversa pode ser verdadeira. Uma pessoa fica em uma empresa por conta de seu líder, se este o coloca no caminho do desenvolvimento.
Grande abraço
Alvaro Mello
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Mais uma sobre planos de melhoria de clima organizacional pós pesquisa
Como fazer os planos de melhoria de clima organizacional serem efetivos e darem bons frutos.
Me diga se você já não viu alguma coisa parecida com isto:
Um gestor recebe a demanda para fazer um plano de ação para alguma melhoria a ser implementada e se debruça sobre o problema com toda a sua caixa de competências e ferramentas: análise crítica, 5W2H, SWOT, boa vontade, búzios e tantas outras. Prepara um plano espetacular na visão dele, com mais de 12 ações elaboradas, cada uma com 2 objetivos mensuráveis e faz um comunicado por email para toda a equipe, com datas e métricas e manda implementar.
Faz duas reuniões de acompanhamento onde toda sorte de desculpas reais aparecem para sentenciar que três meses depois estará tudo exatamente como estava antes do plano.
O que faltou?
Quase nada, mas o mais importante: Envolvimento. O que é muito diferente de motivação!
Nestes quase vinte anos trabalhando com planos de ação pós pesquisa de clima organizacional, nosso trabalho tem sido levar os gestores a realmente envolver suas equipes no processo, não apenas fazendo com que elas deem sugestões na elaboração, mas que elas saibam “os porquês”. Este é o pulo do gato. As pessoas se conectam com aquilo que conhecem e entendem e quanto mais entendem, conhecem e vivenciam, mais se conectam. Simples assim.
O vetor deste trabalho de envolvimento é, logicamente, o gestor e ele precisa conhecer daquilo que vai falar e propor e estar atento ao processo todo, não apenas àquela etapa da construção do plano. Manter a equipe envolvida até a colheita dos resultados é uma tarefa que deveria ser pauta na agenda de todo líder, mas sabemos que a maldição daquilo que nos acostumamos a chamar de “dia a dia” acaba levando este gestor para tarefas tarefas bem menos nobres.
Algumas dicas.
Muitas vezes nos esquecemos que pessoas são pessoas, todas com 23 pares de cromossomos, não são “colaboradores”, não são “millennials”, não são “geração X” ou qualquer outra designação utilizada para vender livros, portanto, para envolver as pessoas em um plano, jornada, processo ou empreendimento, independentemente de idade, sexo, escolaridade, tempo de casa ou orientação sexual:
1) Chame a equipe para criar junto.
Criar é um ato poderoso que, quando compartilhado, aumenta os vínculos com os resultados. Co-criação, este é o caminho,
2) Mostre os porquês.
Por que temos que fazer isto? Qual a vantagem que teremos? Por que não fazer diferente? Por que estes temas? Que benefícios cada um de nós terá no final? São algumas das perguntas que têm que ser respondidas pelo líder.
3) Plano bom é plano curto.
Poucas pessoas têm a capacidade de se envolver e manter a energia concentrada em muitas coisas ao mesmo tempo. Seu plano deve ter, uma, no máximo duas ações a serem acompanhadas pois, com mais do que isto, o envolvimento fatalmente vai diminuir.
4) Ajuste a agenda.
Esta dica é uma consequência da anterior. Não deixe um tempo longo para a colheita dos frutos do seu plano, três meses está ótimo. O mundo está muito rápido e as mudanças são a certeza, pois isso, terminado um ciclo, implemente uma nova ação em um novo plano considerando o cenário do momento.
5) Tenha o Plano em destaque na sua área.
Faça uma representação visual do plano, fácil de entender e deixe afixada bem visível na sua área. Isto não só vai lembrar a todos o que fazer, mas também vai passar uma mensagem da importância daquilo no dia a dia do setor.
6) Recomunique. (Oi?)
As pessoas esquecem e outras prioridades vão aparecendo, logo, faça reuniões, conversas pessoais, use dos espaços de feedback para retomar e re-envolver sua equipe.
7) Comemore.
Terminou o plano? Implementou a ação? Comemore fazendo uma comemoração do tamanho certo, objetivo grande, comemoração grande, objetivo modesto, comemoração modesta. Pense fora da caixa nestas horas, pergunte-se: o que esta equipe gostaria de fazer para comemorar? Boliche? Bolinho? Tarde da sexta feira livre? Almoço? Cinema? Cada empresa tem seus códigos quanto a isto, mas certamente existe espaço para fazer algo inesperado, pois é muito sem graça ganhar sempre o mesmo presente.
8) Aprenda lições.
Posso dizer pela minha experiência que as maiores lições que um gestor pode ter vêm da resposta à pergunta: “O que eu poderia ter feito a mais para envolver melhor minha equipe?” Se você é o chefe, este é o seu karma!
Veja também o artigo: Melhores Práticas na implementação de melhorias pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.
Conheça a metodologia da Carvalho e Mello para aplicação de uma pesquisa de clima organizacional
Grande abraço!
Alvaro Mello
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Dez erros e oito verdades sobre gestão de pessoas
DEZ ERROS E OITO VERDADES SOBRE GESTÃO DE PESSOAS
O presidente do The Fortune Group escreve em um de seus livros os 13 principais erros dos gerentes e quero reproduzir dez deles aqui, numa tradução livre. Insistir nestes erros é diminuir as chances de sucesso e pode ser que alcance algum objetivo imediato agindo assim, mas no médio e longo prazo, sua equipe nunca estará junto com você nos desafios.
Erro Nº 1: Recusar a admitir a sua responsabilidade pessoal sobre tudo o que diz respeito à sua área.
Erro Nº 2: Não desenvolver seus subordinados.
Erro Nº 3: Gerenciar a todos da mesma maneira.
Erro Nº 4: Esquecer a importância do lucro: Financeiro, social e humano.
Erro Nº 5: Concentrar-se mais nos problemas do que nos objetivos.
Erro Nº 6: Ser uma amigo ao invés de um gestor.
Erro Nº 7: Não ser claro na definição do que realmente quer.
Erro Nº 8: Ser condescendente com a incompetência.
Erro Nº 9: Reconhecer apenas os Top Performers.
Erro Nº 10: Tentar manipular ao invés de gerenciar.
Juntamos a estes 10 erros algumas verdades que nem sempre são respeitadas. Todas comprovadas por pesquisas, mas fique à vontade para discordar!
ALGUMAS VERDADES SOBRE PESSOAS
(Todas comprovadas por pesquisas, mas fique à vontade para discordar!)
Verdade Nº 1: Esqueça os rostinhos bonitos, o comportamento é que conta!
Verdade Nº 2: Formar uma equipe não é fazer com que todos pensem igual. Isso é matar individualidades.
Verdade Nº 3: Mulheres e homens se comunicam de maneiras diferentes.
Verdade Nº 4: Nem todo mundo está preparado para um trabalho desafiador.
Verdade Nº 5: A maioria das pessoas sempre vai resistir a mudanças que não as impacte diretamente no bolso.
Verdade Nº 6: Fazer gestão de pessoas não é ser totalmente racional. As emoções contam. Não as despreze.
Verdade Nº 7: Não acredite em mudanças radicais na noite para o dia. Elas são tão raras quanto um urso panda albino. Prefira o “um passo de cada vez”.
Verdade Nº 8: Atrasar não é bonito. Em nada, em tempo nenhum, em lugar nenhum.
Abraço,
Alvaro Mello
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