Vamos falar sério sobre engajamento?
Ou… Tudo que você queria saber sobre engajamento e não tinha para quem perguntar!
Alguns avisos gerais antes de você entrar de vez na leitura.
Estamos nos referindo aqui a pessoas. Não estamos falando daquele povo que aparece feliz e saltitante nas imagens de equipes em blogs, estamos falando de gente real, que às vezes levanta de mau-humor e mesmo assim vai para a empresa e entrega além do que foi contratado. Aquela imagem idílica é uma farsa que nos acostumaram a idealizar através de bancos de imagens e textos ocos das redes sociais.
Também não estamos escrevendo sobre “millennials”, “Geração Y” ou coisas do tipo. Veja este artigo onde falamos um pouco disso. Estamos falando de gente. Ponto. Gente que largaria o trabalho se ganhasse na Mega-Sena, provando que todo aquele “significado” que tentam dar para o trabalho pode ir embora por conta do dinheiro ou de outros sonhos. Veja aqui um outro artigo sobre isso.
Existem hoje na internet mais de 250 softwares ou aplicativos de engajamento, pesquisas pulso, gestão de onboarding, de colaboração ou mensagens no local de trabalho. Se está assim, ouso dizer que é por conta de estarmos perdendo nossa capacidade de nos relacionar de maneira minimamente saudável com nossos colegas de empresa. Faz muito tempo que o trabalho perdeu o significado para as pessoas e por mais que as empresas e alguns “gurus” tentem falar que estamos na era do propósito, o que eles estão fazendo é tentar ligar algum propósito à vida de pessoas que não os tem, ou têm o do dia, o da moda, o do momento. E isso não traz engajamento de longo prazo e muito menos os benefícios do engajamento. Falar de propósito nas empresas é tema de uma outra conversa que teremos outro dia.
E sendo nosso assunto o engajamento, coletei algumas perguntas sobre o tema e vamos tentar responde-las neste texto.
Por que engajamento e o que é isso?
Uma analogia de início: em inglês o termo é engagement, o mesmo usado para designar o noivado, aquela etapa do relacionamento que vem depois do crush, do ficar, do namorar e antes do casar. É quando se está decidido e disposto a construir algo grande juntos! O que acontece (deveria acontecer) ali é um compromisso emocional forte e real entre duas pessoas e daí vem uma primeira consequência: para o engajamento existir é necessários o esforço dos dois lados.
Então podemos definir engajamento aqui em nosso contexto como:
“A conexão emocional com uma organização que faz o colaborador ser naturalmente produtivo e contributivo, pensando em construir seu futuro ali e tendendo a não mudar de empresa mesmo tendo oportunidades”.
Então perceba que o engajado é alguém que luta e se esforça para que as coisas deem certo.
O que não é engajamento?
Algumas confusões são feitas quanto estas outras dimensões de um relacionamento entram na equação, então, de uma maneira prática:
Satisfação.
É o sentimento de ter suas expectativas atendidas ou superadas. É o que, em última análise, se mede em uma pesquisa de clima organizacional, a satisfação do colaborador com os diversos processos em que está imerso. Ela é fundamental para reter pessoas, mas nem sempre suficiente para garantir a produtividade, sendo mais um componente na construção do engajamento.
Bem-estar.
Na verdade bem-estar nem deveria estar aqui, mas como já vi empresas usando a expressão “pesquisa de bem-estar” para se referir a uma pesquisa de engajamento e clima, sou obrigado a colocar aqui. É a sensação de segurança, conforto, tranquilidade. Algo mais espiritual até. Quando olhamos para o ambiente de uma empresa, onde falamos o tempo todo de tirar as pessoas da zona de conforto e desafia-las vemos porque não faz sentido esta expressão.
Felicidade
Aqui é mais fácil. É a satisfação plena, mais o bem-estar e muito obviamente está ligada ao TODO da vida e não a alguma área da vida. Ser “feliz” no trabalho está mais ligado a ter amigos e colegas com o quais se relaciona bem, dá risadas e pode falar o que sente e não necessariamente trabalhar duro, entregar mais e ser produtivo.
Pesquisa de clima é pesquisa de engajamento? E o inverso?
A pesquisa de CLIMA mede a percepção da satisfação do empregado quanto aos diversos processos do dia a dia da empresa. É a sua satisfação com os processos relevantes para ele.
Já a pesquisa de ENGAJAMENTO mede o vínculo formado entre empregado e empresa, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades.
O que cria engajamento em uma empresa de teleatendimento é o mesmo processo que cria engajamento num instituto de pesquisas em telecomunicações? É o mesmo numa empresa de consultoria cheia de profissionais juniores e numa outra cheia de consultores seniores? A resposta óbvia e comprovada pelas nossas pesquisas é: NÃO!
Como consequência disso, para você fazer um pesquisa de ENGAJAMENTO de verdade, você precisa ter os dois lados da equação: as questões de CLIMA, aquelas que medem a satisfação com os processos e as questões de ENGAJAMENTO, as que evidenciam conexão, pois só assim você pode identificar através de análises estatísticas, quais os aspectos mais impactantes na formação de vínculos para a SUA EMPRESA, pois você não gerencia o engajamento de maneira direta, só indireta.
O nome correto para este tipo de pesquisa é: Pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional. Com ela você tem as duas medidas: Clima (pois satisfação com os processos está relacionada com aumento de produtividade e lucratividade) e Engajamento (pois aumento do vínculo torna as pessoas menos críticas aos erros da empresa e mais propensas a permanecer contribuindo e remando junto).
Concluindo: você não deve pensar em Engajamento ou Clima, mas sim em Engajamento “E” Clima.
O que o engajamento provoca?
Não se faz gestão de engajamento à toa, só para sair bem na foto, pois seus impactos no negócio vão muito além de manter a boa imagem da empresa nas redes sociais.
A gestão de engajamento:
Aumenta a produtividade,
Diminui o absenteísmo,
Melhora a satisfação do cliente final,
Aumenta a segurança do trabalho,
Diminui o turnover,
Aumenta a reputação da empresa no mercado,
Atrai os melhores talentos,
Aumenta a lucratividade,
Aumenta o valor de mercado da empresa.
Como se mede o engajamento?
Aqui acontece grande parte da confusão neste tema, pois se não se sabe o que se vai pesquisar, não se sabe como medir e muito menos o que significa o que se pesquisou.
Já falamos aqui que o engajamento é algo percebido, sentido e vivido pelo indivíduo e, portanto, não dá para ser medido diretamente, mas podemos medir seus “sintomas” e efeitos. Existem diversas maneiras de fazer isso, mas aqui vou abordar a metodologia que desenvolvemos e adotamos na Carvalho e Mello. Utilizando nossa base de dados com mais de 2 milhões de respondentes e mais de 100 milhões de observações de clima, engajamento e desempenho, identificamos correlações entre as diversas variáveis e criamos um questionário com dois grupos de questões:
(Questões de engajamento) um conjunto de variáveis dependentes que vão identificar os sintomas e os efeitos do engajamento. (que não podem ser gerenciadas diretamente, como o orgulho por exemplo. Você não consegue criar em uma pessoa o orgulho de pertencer a uma empresa, algumas coisas têm de acontecer para que o orgulho comece a ser sentido e vivenciado)
(Questões de clima ou de processos) um conjunto de variáveis independentes (que podem ser gerenciadas diretamente. A disponibilidade de atividades de desenvolvimento profissional por exemplo, pode ser avaliada diretamente pelo colaborador e gerenciada diretamente pela empresa e tem impacto direto na formação de vínculos e consequentemente de engajamento)
Onde o engajamento acontece?
O ninho do engajamento é a área, o setor, a equipe do colaborador e a mãe é a imagem, a reputação da empresa. Existe um equilíbrio de forças concorrentes para sua formação, mas inegavelmente o engajamento não se sustenta no tempo só com um desses vetores. Gestores e colegas tóxicos desengajam na mesma proporção que escândalos e abalos na imagem interna e externa da empresa.
O que cria o engajamento?
Viramos do avesso aquele enorme banco de dados que mencionei acima, fizemos análises, regressões, correlações e agrupamos os aspectos que mais são responsáveis pela criação do engajamento e chegamos a quatro dimensões principais:
AUTONOMIA
Liberdade para contribuir, flexibilidade fazer o que tem de ser feito de um jeito mais pessoal, possibilidade de fazer escolhas, decidir a respeito de como o trabalho deve ser feito, ser envolvido e ter a opinião tida como válida nas decisões.
DESENVOLVIMENTO
Oportunidade de novos trabalho e desafios, oportunidade de crescimento profissional e pessoal, perceber que ao final do ano de trabalho ele é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade.
SIGNIFICADO
Perceber que o que faz na empresa tem a ver com o que pensa a respeito da vida. A missão da empresa realmente está relacionada com seus valores. O que ele faz lá realmente é útil, não só para a empresa mas para a comunidade em que ela está inserida.
PERTENCIMENTO
Sentir que pertence àquele lugar pelos relacionamentos formados com as pessoas de sua equipe incluindo seu líder imediato, bem como um vínculo intangível criado com a imagem corporativa, com a marca e o que ela representa para ele, sua família e a sociedade em que ele vive.
Como gerenciar o engajamento?
Vamos lembrar a resposta lá na questão “Onde o engajamento acontece”. São duas grandes forças ambientes trabalhando: a área, fortemente impactada pelas atitudes e posturas do gestor e a imagem da empresa, muito impactada pela sua reputação no mercado e atitudes do grupo executivo. Sendo assim, o gerenciamento sempre terá que contar com ações locais e organizacionais ao mesmo tempo. Fazer só uma parte do trabalho é contar com a sorte.
A principal atividade de gestão de engajamento é criar a cultura do engajamento sobre a qual falaremos adiante.
É possível criar uma cultura de engajamento?
Sim, claro! Criar cultura é 50% propósito, 50% processo. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças que são evidenciadas pelos ritos, hábitos, valores e atitudes compartilhados pelas pessoas de uma empresa. De baixo para cima, se as pessoas estão compartilhando atitudes, valores e hábitos que engajam, aí se está criando uma cultura de engajamento. De cima para baixo, precisa existir uma vontade beirando o propósito, que cobrará dos gestores e dos processos coerência no engajamento. A criação dessa cultura passa então pela vontade e pelos processos.
Que processos podem ser criados para reforçar a cultura do engajamento?
Quando você repete algo com a mesma intensidade e frequência, você está criando um padrão, está criando consistência e isso é a semente da cultura. Construir um “manual do gestor de equipes” indicando claramente como ele deve agir nas situações padrão, não só vai nivelar a resposta dos gestores, como também criar um padrão de resposta a ser seguido naquelas situações que não foram ali apontadas.
Então, antes de levar alguém à condição de gestor de equipes, entregue para ele um manual e treine-o em como construir confiança, como recrutar bem, como conduzir uma reunião, como reconhecer um bom trabalho, como envolver a equipe em um projeto, com planejar as atividades do dia a dia, como integrar novos membros à equipe, como dar feedback, como reconhecer e elogiar um bom trabalho, como lidar com colaboradores refratários e um monte de outras situações. Dê o padrão de o QUÊ ele deve fazer e COMO ele deve fazer. Isso vai fazer com que ele crie uma agenda positiva de engajamento.
Como fazer com que os gestores tenham o engajamento na sua agenda?
Para responder a esta questão, vamos aqui separar os gestores em 3 tipos.
Os Engajadores. São aqueles que possuem naturalmente o dom (não gosto muito dessa palavra, mas vou utiliza-la) de fazer sua equipe se conectar à empresa, contribuir mais, dando-lhes autonomia, o senso de pertencer a algo maior, dando oportunidade de desenvolvimento e dando um sentido ao trabalho que a equipe realiza. Pelas nossas pesquisas, esse grupo não passa de 10% dos gestores nas boas empresas.
Um outro grupo podemos chamar de Replicador ou “Fala-como-é-para-fazer-que-eu-faço”. Eles não têm o “dom natural” para a coisa, mas estão abertos e têm bagagem para serem treinados e repetirem ações e processos que incrementam o engajamento. Aqui temos aproximadamente 70% dos líderes nas boas empresas, aquelas que conseguem atrair os melhores e têm sistemas de recrutamento mais maduros.
E tem o líder Desengajador. É aquele que mesmo seguindo uma cartilha explicando o que fazer, consegue colocar tudo a perder nas pequenas coisas do dia a dia, pois o que importa no final é o COMO as coisas são feitas. Eles não conseguem manter uma relação de confiança com a equipe, seja por um gap na abertura, na percepção de injustiça, na quebra de promessas e outras posturas pouco louváveis. Aí vemos que um veneno para o engajamento é falta de confiança. Seja no gestor, nos colegas ou no futuro da empresa, pois engajamento é visão de futuro, confiança no futuro.
Essa história do COMO as coisas são feitas pode ser exemplificada numa ação de engajamento corriqueira, como um cartão de aniversário de tempo de empresa. O gestor pode seguir o indicado no manual e colocar um bilhete na mesa do colaborador onde está escrito:
“Parabéns pelos 10 anos de empresa. Espero de que venham outros dez! Um abraço. Fulano”
Ou pode escrever:
“Hoje faz dez anos que trabalhamos juntos. Você me ensinou a respeitar as opiniões diferentes da minha, a apoiar projetos por conta da confiança que depositava nas pessoas que os conduziam, comemoramos muitos sucessos e rimos de alguns fracassos e agradeço por você ter feito não só a mim, mas à maioria de seus colegas, profissionais melhores. Obrigado! Fulano.
Creio que não preciso explicar a diferença de resultado entre eles. Foco no COMO fazer. Seja claro, não tenha medo de explicar tudo, pois existe uma clara tendência das pessoas de superestimarem a visibilidade de suas emoções e é comum gestores assumirem que sua equipe percebe como se sente a respeito deles. Este exemplo foi tirado de um ótimo pequeno artigo a HBR.
Para os gestores dos dois primeiros grupos (Engajador e Replicador), criar um repertório de ações de engajamento é um ótimo caminho, comprovadamente eficaz e fundamental para a percolação da cultura pela estrutura da empresa. Já para o terceiro grupo, são necessárias ações de desenvolvimento e intervenção do RH e da liderança acima ou o desligamento, pois um gestor com esse perfil tem um potencial tremendo de estrago.
Veja o exemplo de um calendário do engajamento que pode ser seguido por qualquer gestor neste link.
E se fosse fazer um resumo de uma cultura de engajamento, qual seria?
Resumos são cruéis, pois normalmente mostram muito, mas escondem o essencial. Então falo do essencial agora: Genuíno interesse e Confiança.
Mas vamos ao resumo:
1) Recrute bem. Escolha as pessoas que tem a ver com a cultura da empresa, pessoas que se sintam bem tendo que tomar decisões, não chiem se ficarem desconfortáveis e que gostem de desafios. (Ok, sei que não existem muitos por aí, mas procure!) Recrute gestores que sabem lidar com gente e engajar pessoas.
2) Faça da integração ou onboarding uma experiência memorável. Planeje seis meses de atividades que trarão uma experiência cativante para o colaborador, e você não precisa de softwares para isso. Precisa de cultura!.
3) Exercite o feedback sempre. É papel do gestor e dos membros da equipe também. Crie a cultura do feedback que é uma sub-cultura do engajamento. Veja uma ideia de como fazer isso AQUI.
4) Delegue. A autonomia só vai existir se o gestor delegar e isso pode ser feito com processo e um pouquinho de boa vontade. .
5) Acelere. Exigir um pouco mais do que foi entregue antes é condição para a existência de desafios que abrem a cabeça e os corações para as conquistas.
6) Reconheça. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, nas diversas nuances do reconhecimento, que tem sempre que ser oportuno, relevante e sincero:
A Valorização (da pessoa);
O Reconhecimento (da circunstância);
O Agradecimento (pelo esforço);
A Recompensa (pelo resultado);
O Prêmio (pelo destaque).
Isso é treino e processo, logo, dá para ser implementado sem muitas dores. A cultura do reconhecimento também é uma sub-cultura do engajamento.
7) Crie o manual do gestor. Fundamental para espalhar e replicar a semente da cultura de engajamento.
8) Pesquise e faça medições na frequência adequada. Não pesquise demais pois gente é gente, logo se aborrece e se chateia com facilidade se você fica lhe perguntando toda hora: como está seu engajamento?Você gosta de mim? Está tudo bem? Estou me comunicando direito? Isso é um porre e só traz excesso de trabalho para os gestores, baixa taxa de respostas por fadiga de pesquisa e a realidade pautada pelos insatisfeitos, pois só eles se prestam a responder pesquisa toda semana. Não fique pesquisando semanalmente! Uma pesquisa âncora por ano e mais uma pesquisa termômetro, intervalada no semestre é suficiente. Você faz exame de sangue toda semana só se estiver com alguma doença crônica e grave. Caso contrário o exame periódico anual está ótimo!
Tem mais perguntas? Manda pra gente que vamos tentar responder!!
Um grande abraço!
Employee experience: qual a importância e como implementar na empresa?
A maioria dos gestores reconhece a importância da experiência do cliente e do impactos que ela traz à empresa, mas poucos líderes param para refletir sobre como a experiência do colaborador afeta a organização. Felizmente, esse cenário está mudando graças a um novo conceito: a Employee Experience.
Ela é um importante recurso no gerenciamento de pessoas e tem o objetivo de valorizar o capital humano da empresa, contribuindo para um maior engajamento dos colaboradores e, consequentemente, aumentando a produtividade da organização.
Continue a leitura e saiba mais sobre esse conceito, os benefícios e como implementá-lo, bem como os desafios da experiência do colaborador para a organização. Não perca!
O que é Employee Experience?
Employee Experience é a soma de todas as interações e experiências que os colaboradores têm ao longo de todo o percurso na empresa, desde os contatos iniciais durante o processo de recrutamento até a eventual saída desse profissional da organização.
Essa experiência pode ser influenciada pela cultura organizacional, pelo ambiente físico de trabalho e pelas tecnologias e ferramentas oferecidas pela empresa. Ela diz respeito ainda à jornada individual entre o profissional e a organização, assim como às impressões e percepções do colaborador sobre o papel que ele desempenha.
A Employee Experience é também um conjunto de estratégias que visam criar iniciativas que forneçam à equipe os recursos necessários para aumentar o engajamento na conquista das metas.
Qual é a importância da Employee Experience para as empresas?
A experiência dos colaboradores não é apenas um bom recurso para manter seus colaboradores felizes. Na verdade, é um fator crítico a ser considerado pelos líderes, como sugere uma pesquisa realizada por pesquisadores da MIT Sloan School of Management com gestores de empresas da América do Norte, da Ásia e da Europa.
Esses pesquisadores descobriram que as organizações que implementaram a Employee Experience e têm uma cultura organizacional idealizada para tornar os colaboradores mais participativos, criativos e empoderados foram duas vezes mais inovadoras e lucrativas. Elas também ofereceram uma melhor experiência ao consumidor em relação às empresas que não adotaram nenhuma política de melhorias para os colaboradores.
Como a Employee Experience atua na produtividade?
A forma como o colaborador se sente dentro da empresa e como ele enxerga a organização têm influência direta na produtividade. Quando eles não se identificam com a cultura da organização, não se relacionam bem com colegas de trabalho ou têm dificuldade para desempenhar as tarefas, o resultado é um baixo índice de produtividade e a má qualidade de trabalho. Isso compromete todo o andamento de processos na organização, podendo levar ao retrabalho e à geração de mais custos.
A promoção da Employee Experience contribui para aumentar o ROI do engajamento, abrindo espaço e criando condições para que o colaborador seja mais produtivo e adicione mais valor ao trabalho realizado por ele.
Qual é o impacto da Employee Experience no recrutamento e na retenção de talentos?
Uma boa experiência do colaborador também tem papel decisivo para a captação e a retenção de talentos. Assim como os consumidores, os profissionais também estão cada vez mais preocupados em encontrar uma empresa que propicie as melhores experiências e interações profissionais possíveis.
Nesse sentido, a primeira impressão pode garantir o êxito ou o fracasso na contratação de um talento. Se a empresa é reconhecida no mercado por suas ações de promoção da Employee Experience, por exemplo, ela tem uma boa imagem no mercado, o que pode atrair bons profissionais. Os comentários positivos da equipe e de ex-colaboradores também ajuda os candidatos a montarem uma percepção sobre a organização.
Já a atenção à experiência do colaborador, que propicia uma experiência de trabalho estimulante, com reconhecimento profissional, um bom clima organizacional e uma cultura alinhada aos valores da empresa, é essencial para manter as pessoas conectadas e produtivas por mais tempo.
Quais são as etapas para desenvolver a Employee Experience?
Líderes e RH precisam pensar em uma estratégia alinhada às expectativas dos colaboradores e à cultura organizacional. Um bom ponto de partida é tentar responder às seguintes questões:
- As expectativas criadas e alimentadas nos colaboradores são claras e realistas?
- Como podemos amadurecer nossas ações em prol de uma melhor experiência do colaborador?
- Existe espaço para o diálogo com nossa equipe?
- Nossa organização tem entendido e gerenciado as expectativas desses profissionais? O que tem dado certo? Onde estamos falhando?
- Organização, liderança e equipe têm atuado de forma alinhada às estratégias da empresa?
- Os colaboradores conhecem e compartilham nossa cultura organizacional?
Outra ação importante é a realização de uma pesquisa de engajamento para entender profundamente como é a experiência e a interação da equipe com a organização. Pesquisas como essa mostram aos colaboradores que a empresa valoriza a opinião dos profissionais e está disposta a implementar as mudanças necessárias.
Feito esse levantamento, é hora de definir uma agenda com objetivos claros para a implementação da Employee Experience, sendo que esse acompanhamento das estratégias adotadas deve ser realizado periodicamente.
Lembre-se de que construir uma boa experiência para o colaborador é um projeto de longo prazo. Por isso, aproveite os erros durante o desenvolvimento e a implementação da Employee Experience para aperfeiçoar o processo.
Como implementar a Employee Experience em seu negócio?
Se você deseja criar uma ótima experiência do colaborador em sua organização, inclua as estratégias a seguir em seu plano de ação.
Atualize o processo de recrutamento e seleção
A impressão que o profissional tem da organização começa assim que ele se candidata a uma vaga, podendo marcar toda a experiência dele posteriormente. Por isso, para que o início do relacionamento entre a empresa e o candidato seja positivo, tome alguns cuidados, como:
- dar retorno sobre o andamento do processo, informando também os resultados aos candidatos não selecionados;
- tornar os processos seletivos claros e acessíveis;
- oferecer um canal de contato para o esclarecimento de dúvidas;
- ser transparente na apresentação das qualificações necessárias para o cargo, bem como na comunicação dos benefícios oferecidos.
Melhore a integração dos novos colaboradores
Cada empresa tem uma identidade própria e, por mais que o candidato escolhido tenha demonstrado um perfil compatível com a organização, é preciso pensar na integração desse profissional recém-chegado dentro da cultura e do clima organizacional.
Se o processo de onboarding já é adotado em sua empresa, veja se ele tem se mostrado eficiente. Caso a prática ainda não faça parte das ações de gestão de pessoas, você pode contribuir para a melhor integração dos colaboradores com ações simples, como as que seguem abaixo:
- enviar um e-mail receptivo confirmando a contratação do profissional;
- elaborar um roteiro de atividades para as primeiras semanas do colaborador;
- promover o acompanhamento contínuo do gestor com o recém-contratado;
- envolver a equipe nessa integração para que o colaborador se sinta acolhido.
Analise o espaço físico de trabalho
Uma das missões da Employee Experience é criar um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam engajadas e contribuam para aumentar a produtividade da organização. Além disso, é preciso lembrar que os colaboradores passam aproximadamente oito horas por dia dentro da organização.
Desse modo, oferecer uma estação de trabalho limpa, iluminada e ventilada, com as ferramentas tecnológicas necessárias para que o colaborador possa trabalhar sem interferências, gera uma avaliação positiva do profissional em relação à experiência de trabalho, sendo ainda um investimento no bem-estar da equipe.
Promova a cultura do feedback
Quando o profissional recebe um retorno sobre o desempenho, ele se sente estimulado a aprimorar aspectos que requerem melhorias. As avaliações de desempenho também são importantes para a equipe de gestão de pessoas ter um melhor direcionamento sobre as ações de promoção de desenvolvimento dos colaboradores.
Isso só é possível quando existe uma cultura de feedback bem estruturada na empresa. Por isso, torne tais avaliações uma prática regular, e não se esqueça de estabelecer metas para analisar o retorno do colaborador.
Para avaliar se essas ações de promoção da Employee Experience estão contribuindo para uma melhor experiência do colaborador, deixe um canal aberto para receber os feedbacks dos colaboradores.
Com isso, você pode realizar ações personalizadas que promovam o engajamento. Quando os colaboradores percebem que suas opiniões são levadas a sério, eles desenvolvem uma melhor experiência com a organização e se sentem mais alinhados à cultura da empresa.
Olhe para fora da empresa
Avaliações de colaboradores ou ex-profissionais em sites como o LinkedIn e o Glassdoor nem sempre são fáceis de ler. Para os profissionais de RH, no entanto, essas críticas oferecem uma perspectiva valiosa.
Como as postagens são anônimas, os atuais e antigos profissionais falam livremente sobre suas experiências na empresa, o que pode indicar oportunidades de melhorias na cultura organizacional.
Outra recomendação é realizar o benchmarking para explorar como os concorrentes lidam com a Employee Experience. A inspiração nas melhores práticas pode ajudar sua empresa a aprimorar a experiência do colaborador.
Aprimore a comunicação interna
A comunicação interna vai muito além da divulgação das informações da empresa. Ela promove o senso de pertencimento, incentiva os colaboradores a trabalharem juntos por um objetivo comum e cria uma cultura organizacional coesa. Para isso, existem plataformas que facilitam a comunicação interna, permitindo que a equipe esteja sempre informada sobre as metas e o posicionamento estratégico da empresa.
Incentivar o compartilhamento de opiniões entre a equipe e os líderes também é uma boa alternativa para melhorar a comunicação interna da organização. Essa política de portas abertas também ajuda a reduzir mal-entendidos e a resolver conflitos com o colega de trabalho.
Ofereça reconhecimento
Embora cada colaborador tenha razões próprias para superar limites, faz parte da natureza humana se sentir bem ao ter o trabalho árduo reconhecido por outras pessoas. Sendo assim, além de apontar os aspectos positivos do profissional nos feedbacks, você pode criar um plano de reconhecimento de colaboradores.
Ter uma política específica voltada a reconhecer o sucesso dos profissionais de acordo com critérios preestabelecidos traz muitas vantagens, tanto para os colaboradores quanto para a organização. Conheça algumas delas:
- aumenta a performance da organização;
- contribui para o maior engajamento dos colaboradores;
- desenvolve a competição saudável entre os colaboradores;
- fornece mais transparência quanto a metas e resultados desejáveis;
- promove a atração e a retenção dos talentos.
Capacite os líderes
A liderança tem um grande impacto na experiência dos colaboradores. Primeiro porque o comportamento dos líderes pode inspirar esses profissionais, assim como o contrário causa impactos negativos nas impressões da equipe. Além disso, é no contato diário com a liderança que os colaboradores podem compartilhar expectativas e necessidades.
Portanto, é preciso que esses gestores tenham consciência do papel que desempenham. Nesse sentido, é necessário desenvolver inteligência emocional, criatividade e boa comunicação com a equipe para criar uma relação dinâmica e mais humanizada.
Dê mais autonomia aos colaboradores
A quantidade de autonomia dos colaboradores está diretamente relacionada ao grau de satisfação. Isso significa que a maior liberdade para atuar por conta própria deixa o profissional mais confiante e engajado, além de permitir a solução de problemas com maior rapidez.
A primeira medida para oferecer maior autonomia é a mudança da postura da liderança, caso ela tenha o hábito de microgerenciar constantemente as equipes. Com metas claras e uma boa comunicação, o profissional pode decidir qual é o melhor caminho para resolver cada demanda.
Quanto maior for a liberdade de atuação, mais os colaboradores estarão preparados para lidar com os desafios diários, sem a necessidade de recorrer constantemente ao líder imediato.
Dê espaço para o desenvolvimento
Esqueça os planos de carreira! Crie ambientes nos quais aprender e crescer são o padrão, deixando a busca pelo conhecimento por conta dos colaboradores.
Coloque livros à disposição, ofereça palestras de personagens internos e externos à empresa, realize visitas técnicas, organize seminários e tudo mais que estiver ao seu alcance para evidenciar aqueles profissionais que se mostram mais interessados indicando que cresce aquele colaborador se prepara para crescer.
Quais são os desafios de se implantar essa tendência?
Cada vez mais as empresas têm reconhecido a importância da Employee Experience, mas ainda são poucas as organizações que adotaram uma estratégia para melhorar a experiência de seus colaboradores.
Isso se deve a alguns desafios presentes nessas empresas, como a falta de compromisso das lideranças, a ausência de orçamento e até o desconhecimento de como implementar estratégias para melhorar a percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho.
Empresas que adotam a Employee Experience priorizam a construção e a manutenção de uma experiência positiva para toda a equipe, promovendo um impacto significativo em praticamente todas as áreas do negócio. Por isso, coloque nossas dicas em prática e veja sua empresa se beneficiar desse recurso.
Esse assunto merece ser discutido, não é mesmo? Então compartilhe este post em suas mídias sociais e veja o que sua rede de contatos acha da Employee Experience!
O Engajamento e o teste da Mega-Sena
Pense comigo: quantas pessoas na sua empresa podem ser chamados de ENGAJADOS?
Sim, engajados. Aqueles que têm orgulho da empresa e do trabalho que fazem lá, querem continuar, recomendam, sentem-se psicologicamente seguros naquele ambiente e contribuem para que a empresa seja melhor a cada dia.
E então, qual o percentual de pessoas assim aí na sua empresa? Menos de 10%? 30%? 50%?
Se eu me basear nas pesquisas e diagnósticos de engajamento que aplicamos há mais de 15 anos, posso garantir que em uma boa empresa, que faz gestão adequada de seus colaboradores e possui uma cultura que valoriza a contribuição das pessoas, esse percentual deve estar entre 30% e 40%.
O conceito do engajamento amplamente difundido pela maioria dos “gurus” e reproduzido por grande parte do público diz que a pessoa se “engaja” ou com o propósito daquela empresa, ou com os “valores” daquela empresa, e que quanto mais transformador e inspirador for esse propósito, mais as pessoas vão se engajar. Veja alguns exemplos de Propósitos Transformadores Massivos (PTM) de duas grandes empresas:
O Facebook não vende informação consentida dos usuários para que outras empresas vendam produtos mais facilmente. Ele “Torna o mundo mais aberto e conectado e dá a todos o poder de compartilhar qualquer coisa com qualquer um.”
A Microsoft não vende softwares, jogos e soluções de tecnologia, mas “Empodera cada pessoa e cada organização no planeta a atingir mais.“
Evidentemente é assim que as coisas devem ser, mais poéticas, aliviando o coração de quem entrega seu trabalho em uma jornada de 12 horas diárias. Estar ligado a alguma causa maior vai trazer mais sentido para essa relação com a empresa e para outras áreas da vida. Mas olhando mais de perto qualquer desses PTM, vemos que eles são muito mais a ferramenta que norteia os processos internos de tomada de decisão do que algo que um colaborador possa mirar para alinhar os seus anseios e propósitos pessoais.
Quem trabalha seriamente com desenvolvimento de pessoas sabe que colocar fatores críticos de sucesso e realização externamente é um dos caminhos para o brejo. Seus anseios e propósitos são SEUS, e ponto. Duvida?
Então imagine que um colaborador engajado de sua empresa ganhe R$150 milhões na Mega-Sena. Qual a probabilidade dele continuar ai? ZERO! Se ele for engajado mesmo, ele aparece no outro dia, dá um abraço nos amigos, no seu gestor que o ajudou a ser um profissional melhor e vai exercitar o seu propósito por conta própria.
Este exercício de Reductio ad Absurdum nos ajuda a enxergar que o alinhamento de propósitos, como está sendo vendido hoje, parece mais como uma daquelas mentirinhas que a empresa conta para “energizar” (seja lá o que isso quer dizer) suas equipes.
> Conheça algumas ferramentas de gestão de engajamento<
A empresa deve ser um meio para que o colaborador alcance seus objetivos, não um fim. Duvido que qualquer pessoa sã tenha como propósito de vida “Tornar o mundo mais aberto e conectado e dar a todos o poder de compartilhar qualquer coisa com qualquer um”. Nem com R$150 milhões de reais no bolso.
Olhar para o engajamento também sob esse ponto de vista, nos ajuda a pensar em ações mais realistas e concretas de atração, alinhamento, retenção e desenvolvimento dos seus colaboradores.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Conheça também o Guia: Automatizando o processo de engajamento de sua equipe.
Reter talentos: a cultura da empresa e o engajamento de colaboradores como vantagens competitivas
Você pode usar a cultura da sua empresa e o nível de engajamento dos seus colaboradores como sua grande vantagem competitiva para reter talentos. Vou te explicar melhor. As pequenas e médias empresas de hoje têm um desafio imenso: se veem nadando contra todas as forças para continuar a ser relevantes no mercado em que atuam. Encaram desafios como a automação, os fluxos de capital ultradirecionados e muita gente jovem orientada por objetivos e com formação às vezes duvidosa. Não é fácil e não existe mágica, pois atrair e reter gente boa, mantendo essa turma produtiva, é o que vai fazer diferença no final das contas. Este tem que ser a principal tarefa dos gestores e líderes destas organizações.
Empresas que investem em projetos de criação de cultura de engajamento colhem os frutos em pouquíssimo tempo, isto é certo. Para tanto vale a pena desmistificar a tal “experiência do colaborador” que andam falando por aí. Não é colocando pebolim e Play Station no escritório que o gestor vai conseguir atrair e reter os melhores talentos. Será que os melhores talentos querem isso realmente? Ou eles preferem um ambiente calmo para criar e se desenvolver? Ou um pacote de benefícios baseado em participações crescentes na empresa? Ou só salário mesmo?
Pois é, para ter certeza do que atrai e retém o seu pessoal, você precisa pesquisar. Mas pesquisar seriamente. Esse é o ponto de partida para a criação da cultura de engajamento. A seguir vou listar os passos deste processo.
1- Pesquise de verdade
Faça uma pesquisa de engajamento e clima para identificar quais são os processos que mais estão impactando a formação de vínculos entre empresa e colaborador. Pergunte também o que atraiu o colaborador inicialmente quando ele aceitou a proposta de trabalho. Coloque questões que mostrem quais os aspectos mais relevantes para o manter trabalhando ali. Calcule o grau de importância relativa entre esses aspectos de modo a facilitar o trabalho de implementação de ações.
Faça com tudo isso o que se chama atualmente de People Analytics, onde você cruza os seus dados sociais e segmentações organizacionais com as informações da pesquisa de engajamento. Com isso você tem um ponto de partida fantástico e vai poder comparar a evolução a cada ciclo, sabendo onde pode e vai chegar.
Identifique o que torna as pessoas conectadas e crie ações em série para incrementar os aspectos de maior impacto na cultura desejada. É de uma simplicidade estonteante, mas é custoso. Fazer esse tipo de pesquisa exige expertise. Converse com um especialista.
2- Comece pelo topo
Uma escada se lava de cima para baixo. O foco inicial do processo é mudar o comportamento dos gestores, os “Dart Vader” do processo. Como sabemos, uma empresa não é um ambiente democrático, e os gestores desengajados neste processo serão uma âncora a ser carregada pela empresa. Faça oficinas, treinamentos, coaching: coloque os gestores para trabalhar para a nova cultura, com novos comportamentos e novo repertório de ações de intervenção para os problemas de sempre. (Podemos ajudar com algumas ideias se você precisar)
3- Envolva as pessoas
Uma das poucas vantagens de ser uma empresa pequena ou média é que os custos de reunir as pessoas todas não são proibitivos e consegue-se mover esse ponteiro com mais facilidade. Envolva as pessoas na proposição das ações que saírem da etapa de pesquisa. Não só para planejar, mas para executar também. Veja aqui um artigo interessante sobre o Efeito IKEA sobre como fazer algo com as próprias mãos é enriquecedor.
Pessoas planejando e executando terão muito mais boa-vontade para com a empresa, tolerando os seus erros e atuando além da zona de conforto por mais tempo.
4- Patrocine
Nem sempre o principal gestor da companhia é a pessoa mais carismática e preparada para falar em público e dar uma “energizada na turma”. Se este for o caso na sua empresa, busque alguém da diretoria para ser o padrinho, patrono ou patrocinador deste projeto. Criação de indicadores é fundamental, e você pode fazer um processo de metas e indicadores compartilhados, reforçando este ponto no dia a dia.
E retornando: é fundamental que exista alguém de “colarinho branco” não só torcendo, mas trabalhando com energia para que as coisas aconteçam.
Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
Se quiser se informar um pouco mais sobre gestão de engajamento e saber como podemos te ajudar a implementar em sua empresa, com um investimento bastante razoável, é só falar com a gente.
Vai ser um prazer.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
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Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
O principal papel do gestor nos dias atuais é garantir que sua equipe se sinta engajada com o que faz no ambiente de trabalho. Podemos dizer que a gestão é a interface que se encontra entre os objetivos profissionais e pessoais de um colaborador e o seu desenvolvimento na empresa. Neste artigo, mergulhamos no grande banco de dados que temos na Carvalho e Mello após anos de pesquisa de engajamento e clima com colaboradores de diferentes empresas. O objetivo é determinar os contornos de como o engajamento se conecta à produtividade, e o papel do gestor em fomentar este processo.
Nossa base estatística aponta que mais de 45% dos colaboradores se sentem desprovidos de um plano de desenvolvimento claro que os façam recomendar a empresa como um bom lugar para se trabalhar. Apesar de soar alarmante, este dado mostra como vivemos um período de transição, do modelo tradicional de gestão para aquele com foco em pessoas.
Neste exato momento, estamos olhando a fundo estes insights, examinando a força de trabalho moderna sob um ângulo novo: o dos dados. Pode parecer grande, profundo e complexo, mas os números nos ajudam a ir além da teoria e constatar como colaboradores realmente se sentem.
Nosso objetivo na Carvalho e Mello é prover gestores com os subsídios que eles precisam para construir um ambiente de trabalho mais produtivo com sua equipe, onde a comunicação aberta, alto nível de engajamento e objetivos compartilhados levam ao cumprimento de metas.
Com esta ideia em mente, desenvolvemos três pontos-chave que encaramos como fundação para gestores que desejam tornar suas equipes mais produtivas: a comunicação contínua para um feedback mais eficiente, o desenvolvimento colaborativo para empoderar colaboradores e a criação de conexões duradouras como pilar dos relacionamentos.
Comunicação contínua para um feedback mais eficiente
Gestores se encontram no campo intermediário entre analisar competências e transformá-las em ação. A gestão articula os pontos fortes de colaboradores e os objetivos do negócio. Por este motivo, integrantes de uma equipe não desejam mais se sentir partes substituíveis de uma engrenagem. Pelo contrário, querem ser reconhecidos por suas habilidades e tarefas realizadas, sentindo-se contemplados por oportunidades que os tornam ainda mais produtivos.
Em nossos dados, vemos que o feedback entre gestor e colaborador é uma das métricas com menor pontuação entre as empresas, seguida pela frequência deste feedback. Isso nos mostra que o colaborador, mesmo com um intuito pessoal de adicionar valor ao negócio, tende a se sentir desvalorizado porque seu trabalho não possui uma análise constante que o torne amparado pela gestão.
Quando o assunto é desenvolvimento de colaboradores e aumento de produtividade, comunicação eficiente é essencial. Isso significa criar pontos de contato frequentes entre gestor e colaborador. O objetivo é permitir ao gestor afinar e adaptar esta frequência e duração das conversas de acordo com as necessidades de evolução de sua equipe.
Veja que o ponto de contato da comunicação nunca é estável. Colaboradores sentem maior necessidade de feedback durante períodos de mudança, como um novo papel ou projeto, ou quando encontram desafios pela frente. O importante é manter frequente a comunicação de forma que o colaborador e seu gestor consigam estar alinhados por meio de feedbacks constantes.
Com base em nossa estatística, verificamos uma forte correlação entre o quanto colaboradores sentem que o feedback recebido os ajudam a crescer e se desenvolver e como eles analisam a forma como a empresa faz uso de suas qualidades. Indivíduos que se sentem desprovidos de um bom feedback também costumam se sentir desvalorizados e subaproveitados.
No momento em que um terço dos colaboradores em nosso banco de dados dá uma nota abaixo de 7 para a forma como suas habilidades são usadas pela empresa, percebemos que melhorar o feedback é um ponto focal para gestores que desejam dar suporte ao desenvolvimento de sua equipe.
É por isso que o feedback para o colaborador precisa evoluir além de ser uma simples discussão de tarefas individuais para uma conversa mais ampla sobre suas habilidades e como ele pode se aprimorar a longo prazo, considerando novos projetos e oportunidades. É um processo contínuo, e pessoas se sentem motivadas por gestores que oferecem suporte e feedback construtivo em tempo real.
Os números não mentem: mais de 80% dos colaboradores reportam se sentir integrados socialmente a uma equipe”
Neste âmbito, constatamos que uma parcela considerável de colaboradores considera a frequência do feedback que recebem abaixo do satisfatório. Abaixo listamos três dicas para a construção de conversas mais significativas que impactam a cultura de sua equipe.
– Desenvolva reuniões individuais uma vez por mês, mas garanta conversas intermediárias para checar se existem assuntos mais urgentes a serem tratados que requerem atenção mais imediata.
– Durante a reunião, corte todo tipo de distração. Remova os celulares da mesa, esqueça o computador e crie um ambiente para uma conversa franca, sem interrupções.
– Quando for reconhecer as qualidades do colaborador, evite usar uma lista pronta. Pense de antemão em alguns pontos a serem destacados, analisando o comportamento do indivíduo e o seu impacto na equipe ou negócio como um todo.
Desenvolvimento colaborativo para empoderar colaboradores
Colaboradores possuem objetivos pessoais, tanto de curto e longo prazo, e gestores podem ajudar a alinhá-los com os objetivos da equipe e da empresa. No entanto, verificamos em nossas pesquisas que um a cada três colaboradores não se sente devidamente envolvido nas decisões que afetam o seu trabalho.
A aposta no desenvolvimento do indivíduo é a pedra fundamental do engajamento na força de trabalho moderna. Integrantes de equipes desejam se sentir confiantes para expressar abertamente seus objetivos e saber que podem incorporá-los na trajetória de suas carreiras.
Pesquisa de clima e engajamento: dando repertório ao gestor do diagnóstico ao plano de ação
Em nossa base de dados, verificamos a correlação entre o quanto colaboradores se sentem contemplados por oportunidades de desenvolvimento e seus índices de felicidade na empresa.
Na outra ponta, também nos deparamos com a correlação entre o nível de estresse relacionado ao trabalho e a sensação de controle sobre o resultado esperado das tarefas. Colaboradores querem ter autonomia para se tornar mais produtivos e eficientes, e seu envolvimento no planejamento e definição de metas é o diferencial para isso.
Empresas de sucesso desejam contar com colaboradores que sejam porta-vozes de sua marca. Por isso, verificamos também a correlação entre o quanto um indivíduo vê seu potencial aproveitado e o quanto ele recomendaria a organização como um bom lugar para se trabalhar.
A constatação não poderia ser mais clara: não se trata de colaboradores felizes, mas sim de como uma empresa consegue atrair pessoas inteligentes, criativas, empáticas e, acima de tudo, motivadas para integrar suas equipes. É isso que vai diferenciar uma empresa da outra.
Neste sentido, listamos três dicas para criar uma cultura colaborativa em sua equipe:
– Quando houver um objetivo de projeto ou trabalho, debata mais de uma ideia com colaboradores sobre como alcançá-lo.
– Procure envolver a equipe no planejamento e implantação de melhorias da área. Coloque-os em uma posição de protagonistas deste processo e não de platéia.
– Incentive as ideias de inovação, troca de experiências dentro da equipe. Com isso você trabalha o senso de pertencimento e a percepção de desenvolvimento.
A força de trabalho moderna tem como pilar o desenvolvimento de talentos individuais, mas se torna produtiva e eficaz quando estes talentos se expressam em um modelo colaborativo de trabalho.
Bons gestores são atores importantes neste processo. No final, colaboradores não se sentem satisfeitos somente com o emprego, eles sempre pensam no futuro da empresa e como podem crescer ao lado dela.
Construir conexões duradouras
O ser humano tem por natureza o desejo de fazer parte de um coletivo. Os números não mentem: mais de 80% dos colaboradores reportam se sentir integrados socialmente a uma equipe.
Não é à toa que o ambiente de trabalho é uma rede de relacionamentos: entre membros de equipe, equipes, colaboradores e seus gestores, e a empresa como um todo. Existe ainda o relacionamento entre cada colaborador e o objetivo maior da organização, interligado pela forma como o trabalho individual contribui para a empresa, e vice-versa.
Somente 26% dos colaboradores concordam totalmente que seus gestores entendem seus pontos de dor no dia a dia da empresa”
Gestores possuem a oportunidade única de desenvolver a conexão entre colaboradores. Para ter sucesso no desenvolvimento de uma equipe produtiva, gestores precisam estabelecer relacionamentos com os integrantes de sua equipe fundados em confiança e respeito mútuo, além de fomentar a relação individual entre cada integrante.
A relação com o gestor é uma das métricas mais significativas em nosso banco de dados. Os números vêm de pesquisas que aplicamos em clientes que dedicam recursos para entender como seus colaboradores se sentem. Abrir as linhas de comunicação permite entender algo mais profundo. Isso é permitido pelo fato da pesquisa proporcionar um diagnóstico que não aconteceria de forma natural: um método simples que permite ao colaborador, de forma anônima, expressar suas ideias.
Quando colaboradores veem que seus feedbacks são levados a sério e criam impacto, que suas vozes são ouvidas e resultam em ação, o vínculo com seus gestores se torna mais forte. É por isso que uma das pontuações mais baixas em pesquisas no tópico “relação com o gestor” se refere ao quanto colaboradores sentem que seus gestores diretos são conscientes dos desafios enfrentados pelos próprios colaboradores.
Os números são claros: somente 26% dos colaboradores concordam totalmente que seus gestores entendem seus pontos de dor no dia a dia da empresa. O que enxergamos aqui? A velha lógica de gestão baseada no cumprimento de ordens que não levam em consideração as dores do colaborador.
Estabelecer conexões duradouras nunca será uma tarefa com início, meio e fim. Equipes engajadas e produtivas precisam se sentir confiantes para expressar os desafios e obstáculos que enfrentam no trabalho. Além disso, precisam ter a confiança de que seus gestores não irão apenas ouvir, mas também simpatizar e trabalhar em conjunto para superar estas barreiras.
Gestores precisam mergulhar nos aspectos que representam uma batalha para os colaboradores, de maneira que seja possível aumentar a produtividade e performance em áreas onde a equipe não se sente tão forte.
Confira três dicas para aprimorar os laços com sua equipe:
– Compartilhe os seus pontos de dor com sua equipe
– Faça um elogio por dia e comece frases com expressões como “Como você se sente sobre…”, “O que você pensa sobre…” ou “Eu adoraria a sua opinião nisto…”.
– Promova o bem estar da equipe dentro e fora do ambiente de trabalho. Desenvolva interesse pelas atividades realizadas fora da empresa, como esportes, artes, atividades comunitárias.
A gestão de pessoas tem evoluído para diminuir cada vez mais as barreiras entre gestores e colaboradores. Quando tornamos real o vínculo com colaboradores, é possível contar que eles façam o melhor, e eles vão contar com o gestor para guiá-los.
Os dados como base de um diagnóstico preciso
Nosso grande banco de dados, após anos de pesquisa de engajamento e clima, integra o conjunto de subsídios que oferecemos a gestores e líderes de equipes que desejam se empenhar na era moderna da gestão de pessoas com base no desenvolvimento. Nossos insights oferecem uma análise ampla dos pontos-chaves que ilustram a satisfação dos colaboradores.
No entanto, cada empresa é única. O que todas têm em comum é o fato de que a fonte de suas riquezas são as pessoas. Todas elas, incluindo gestores, desejam fazer parte de uma organização onde possam crescer e contribuir para o crescimento de algo ainda maior.
Na Carvalho e Mello, estamos à disposição de gestores que desejam aumentar suas habilidades e contar com ferramentas que o empoderem no gerenciamento de equipes, através do diagnóstico da pesquisa, análise estatística e formulação de plano de ação.
Saiba mais sobre engajamento e clima organizacional:
Quanto custa uma pesquisa de clima organizacional?
10 motivos para se manter um processo de gestão de engajamento em sua empresa
Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
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Vídeo: a importância de se medir a saúde organizacional de uma empresa
A pesquisa de engajamento e clima funciona como um diagnóstico preciso da saúde organizacional de uma empresa. Imagine um exame de sangue, que revela aspectos importantes sobre a saúde do indivíduo. É o mesmo que faz a pesquisa, só que em relação aos processos ligados à organização e seus colaboradores.
A importância de se checar regularmente o estado de “saúde” da empresa é o tema abordado pelo diretor técnico da Carvalho e Mello, Alvaro Mello, na entrevista a seguir. Alvaro delineia como o diagnóstico preciso é capaz de revelar oportunidades de melhoria no clima e engajamento de uma organização se aliado a um plano de ação eficiente.
Confira a entrevista no vídeo:
O que uma pesquisa de engajamento e clima representa para a empresa?
– Se você pensar que a pesquisa de clima é um exame de sangue que você faz, você tem a possibilidade de enxergar diversos aspectos da sua saúde e, paralelamente, da saúde organizacional, em uma fotografia que deve se repetir. Basicamente, quando a gente fala em pesquisa de clima, a gente está falando de um exame periódico que você tem que fazer. É uma leitura dos processos da empresa, na visão daqueles que vivem estes processos, os colaboradores.
O que uma pesquisa de engajamento e clima revela?
– O que a gente tem no final é um diagnóstico, porque o grande benefício final da pesquisa de clima é você ter a saúde organizacional e a saúde das pessoas que trabalham naquela organização. Quando você faz o link, que é isso que a pesquisa vai explicar, entre a minha satisfação, o meu prazer de estar aqui, o meu engajamento com esta organização, se essa é uma relação virtuosa, eu tenho produtividade, satisfação e felicidade como produto. Se essa relação é viciosa, a queda de produtividade, aumento do absenteísmo, aumento da rotatividade, estes são os produtos.
Como uma pesquisa de engajamento e clima revela oportunidades de melhoria?
– O que estamos fazendo em uma pesquisa é identificando quais são os processos que devemos tratar, melhorar, investir, fazer um plano de ação, para que eu aumente a produtividade, a satisfação das pessoas, o senso de pertencimento, o senso de utilidade delas. É isso que faz as pessoas serem felizes: serem úteis e pertencerem a uma organização ou local.
Quais os desdobramentos de uma pesquisa de engajamento e clima?
– A pesquisa de clima é só o começo, então eu posso fazer meu exame de sangue, pegar o resultado e colocar na gaveta, e fazer outro exame de sangue daqui a um ano. Com certeza minha saúde vai estar pior. O foco que eu tenho é: eu tenho um diagnóstico, e a partir do momento que a gente enxerga que as empresas entraram para fazer um plano de ação efetivo, que tem que ser simples, pragmático e objetivo, a curva de produtividade dessa empresa, a curva de engajamento dos colaboradores, e a curva de felicidade seguem em um processo de crescimento bastante linear.
O quão importante é a implementação de planos de ação pós pesquisa?
– Existem vários estudos fazendo a leitura dessa equação. O que a gente vê na prática é que, se você fez uma pesquisa e trabalhou, as pessoas vão se sentir melhor dentro daquela organização. A organização vai se sentir melhor no mercado ao qual pertence. As saídas de dados, as estatísticas, os números, são só alguns números que vão estar direcionando o trabalho. O que vale mesmo é o trabalho que é feito depois. A diferença clara entre uma empresa que faz um plano de ação pós pesquisa e uma que não faz é gritante. O caminho de crescimento dessa empresa é completamente diferente, e a velocidade é completamente diferente.
Saiba mais sobre engajamento e clima organizacional:
Por que contratar uma consultoria de pesquisa de engajamento e clima?
10 motivos para se manter um processo de gestão de engajamento em sua empresa
Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
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Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
Empresas que investem em colaboradores engajados descobrem um retorno positivo no clima organizacional. É um lucro coletivo representado pelos valores que as equipes agregam à organização quando se sentem comprometidas e motivadas no ambiente de trabalho.
Mas como aumentar o retorno sobre o investimento – ROI – do engajamento?
O primeiro aspecto que influencia o ROI do engajamento é o que chamamos de “aquisição”. Uma organização que possui uma cultura organizacional bem definida e clara deve contratar colaboradores que se identificam com seus valores. Faça do processo de contratação um showcase de como é sua empresa e o que ela espera dos seus talentos. Mostre como o engajamento e o clima desempenham um papel importante na organização.
Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação”
O segundo ponto é que não adianta contratar bons indivíduos se falhamos em mantê-los. Empresas gastam até metade do salário anual de um colaborador para substituí-lo adequadamente por outro. Um dos segredos da retenção é fazer com que colaboradores e equipes entendam perfeitamente os desafios que têm pela frente, mas se sintam, em contrapartida, subsidiados e apoiados para enfrentá-los.
Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação. É um processo ininterrupto. Investimento no engajamento de colaboradores deve estar sempre entre suas cinco maiores prioridades.
Mas nada do que foi dito até agora serve para alguma coisa se a cultura organizacional da empresa é pouco clara internamente. É comum vermos organizações que não possuem um conjunto de normas e valores bem definidos, ou seja, comportamentos comuns, ritos, práticas aceitas, desejadas e, em certos aspectos, mantidas como regra para o sucesso coletivo.
Não é à toa que uma parcela considerável de colaboradores diz que a organização onde trabalham não se esforça o suficiente para criar uma cultura positiva no local de trabalho. Na outra ponta, uma parcela muito pequena realmente admite entender as estratégias e valores da empresa ou consideram justa a posição da diretoria.
O engajamento e o retorno coletivo sobre o investimento que ele dá à empresa representa muito mais que um sentimento de felicidade. O colaborador engajado é consciente do seu papel e importância na engrenagem da organização.
“Sou importante aqui. Sou útil, faço a diferença.”
Isso é ouro em pó! E deve ser tratado como um dos ativos mais importantes de uma empresa.
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo
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Pare de gerenciar Millennials, Geração Y, Z e coisas do tipo
A pergunta que sempre me faço é: quem é que profetizou que os comportamentos e expectativas das pessoas no trabalho devem ser agrupados em grupos geracionais como Millennials, Geração Y, Z? De que base científica veio isso? Nenhuma, tenha certeza disso. A diferenciação das gerações ajuda pesquisadores a classificar cada período histórico de acordo com seus principais eventos e inovações. E ponto.
Aí um consultor-guru diz que devemos tratar os “Millennials” de uma determinada maneira, pois eles estão conectados ao “propósito”, como se fossem entidades puras que só se motivam pela profunda conexão do seu “EU” com uma “Causa”. Viram quantas aspas coloquei aqui? Falam isso como se alguém com 25 anos, que estudou no MIT e trabalha em uma empresa de tecnologia do Vale do Silício tivesse os mesmos drivers de entrega de alguém nascido no mesmo dia, em Aparecida de Goiânia e trabalha no setor de desossa de um abatedouro. Eles podem até ser do mesmo signo no horóscopo, mas nada além disso.
Engajamento e Satisfação não podem ser explicados por gerações, simples assim”
Os padrões geracionais não são e nunca foram adequados para determinar características, personalidade, expectativas e qualidades de ninguém. Nenhuma dessas classificações habituais resiste a um escrutínio nos dados. Todas as pesquisa que nós e que outras consultorias sérias fizeram, trazem conclusões diferentes: Engajamento e Satisfação não podem ser explicados por gerações, simples assim.
E quando apresentamos os dados de People Analytics a alguns de nossos clientes e encontramos mais pessoas novas dando mais importância ao salário que os mais velhos, os diretores se assustam, pois vai contra o que eles ouviram na palestra do guru da vez. O que manda no final das contas é uma infinidade de variáveis em uma enorme equação que descreve o processo de engajamento. Existem muitas variáveis mais impactantes na criação de conexão entre uma pessoa e sua empresa do que a geração a qual pertence.
Ao invés de se sentir tentado a mandar os gestores de sua empresa para uma palestra sobre a novíssima Geração Z, (lembre-se os Millennials já não são mais a bola da vez), pare e pense. Não seria melhor ensina-los a gerir PESSOAS? Isso pode ser assustadoramente simples e não tão “descolado e cool” quanto a outra opção, mas é o certo a fazer.
Grande abraço!
Alvaro Mello
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A “experiência do colaborador” e seu impacto nos números da empresa
Precisamos falar sobre os impactos da “experiência do colaborador” nos números finais de uma empresa e sua relação com o engajamento e o clima organizacional. O motivo é simples: tudo que um colaborador encontra, desde o dia de sua contratação até o momento em que seu vínculo é finalizado, impacta diferentes partes do negócio. Estamos falando de ROI – retorno sobre investimento, faturamento, rotatividade, lucratividade e por aí vai…
Vamos tomar como exemplo a rotatividade: um estudo nos Estados Unidos, realizado pela Sociedade para Gestão de Recursos Humanos (SHRM), mostra que empresas gastam até 70% do salário de um profissional treinado para preencher novamente sua vaga. É fácil perceber como o sentimento de vínculo e engajamento traz economia de custos e retenção de talentos. Indivíduos engajados têm menor propensão a deixar a empresa, e este sentimento está relacionado à cultura que encontram no ambiente onde trabalham.
É nesta linha de pensamento que apontamos um dos principais aspectos ligados à experiência do colaborador: a cultura interna de sua organização. O ambiente e os valores bem definidos de uma empresa estão diretamente relacionados aos números que retratam seu sucesso.
Dessa forma, podemos listar diferentes razões para a rotatividade: falta de desafios, metas pouco definidas, ausência de oportunidades em mostrar serviço e evoluir, dificuldade em entender seu valor para a empresa, pouco reconhecimento e feedback do seu trabalho… No entanto, todos estes itens se juntam no pilar de uma cultura fraca, pouco clara e turva.
Ter noção da influência destes detalhes nos seus números é uma coisa, outra é medir esta influência com base em estatística e métricas bem apuradas. Uma boa medição, uma boa pesquisa, leva a planos de ação certeiros e a uma gestão de engajamento mais eficaz no longo prazo.
No final, descobrimos que o clima organizacional e seu papel na construção do engajamento é uma das engrenagens do ciclo: maior engajamento leva a um sentimento de pertencimento, que leva a uma produtividade maior, menor rotatividade, mais lucratividade e retorno sobre o que é investido estrategicamente. O que muitas vezes falta? Colocar o colaborador como peça central desta estratégia.
Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.
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Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Você já ouviu falar do Efeito IKEA? Pois bem, o efeito IKEA é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado.
A ideia do Efeito IKEA, cujo nome é inspirado na rede de lojas que vende móveis montados pelos próprios clientes, também se aplica à cultura organizacional das empresas, especialmente no que diz respeito ao engajamento do colaborador.
Colaboradores reconhecem o valor de iniciativas nas quais desempenharam um papel relevante, mesmo que pequeno. Eles se sentem parte da solução quando esta conta com sua participação de alguma forma. É por isso que o aumento do engajamento se relaciona com o Efeito Ikea. Quando montamos um móvel com as próprias mãos, criamos um vínculo maior com ele. No mesmo sentido, indivíduos são mais propensos a adotar e assumir mudanças na empresa na medida em que enxergam no resultado final uma parcela de seus próprios esforços.
Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a encabeçar seu sucesso”
Tendo este efeito em mente, descobrimos que o aumento do engajamento precisa ser mais do que uma simples iniciativa de RH. O sentimento de participação deve ser transferido aos colaboradores. Uma ideia interessante é a formação de grupos aos quais são delegados o poder de tocar planos de ação, assim como desenhar os planos por conta própria, após detectadas oportunidades de melhoria. Seguimos a ideia por trás do Efeito Ikea: se esses grupos desempenham um papel importante na definição das ações, então também se tornam mais dispostos a encabeçar seu sucesso.
Existe uma mudança poderosa de perspectiva quando planos de ação se tornam fruto do que é feito pelos colaboradores, deixando de ser apenas algo criado para os colaboradores. Neste sentido, chegamos à conclusão de que engajamento não pode ser resultado somente daquilo que é feito pelo núcleo de liderança ou pelo departamento de RH, apesar de ambos terem um papel importante. É uma constatação que temos todos os dias na Carvalho e Mello.
Nossa conclusão é esta: a cultura, a experiência do colaborador e, em última instância, seu grau de engajamento, são definidos por comportamentos, valores e esperanças reunidos em todos os indivíduos em uma organização. Ações eficazes para melhorar o clima organizacional devem contar com um desejo natural de participação das pessoas, no sentido de serem parte da solução, com um sentimento de pertencimento e orgulho, dando valor os resultados.
Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.
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