Será que alguma empresa precisa mesmo de pesquisas pulso semanais?
(AVISO: Sim, nossa empresa tem um sistema automático de pesquisas pulso, mas só recomendamos quando realmente é necessário.)
Desde que os fabricantes de aplicativos e softwares descobriram a tal da “receita recorrente” e acenar o indicador “RRM” (Receita Recorrente Mensal) para atrair investidores, vimos surgir as pesquisas pulso como a última palavra em termos de gestão de pessoas. Você envia uma pesquisa curta (ou pesquisa pulso) semanal ou quinzenalmente para as equipes e vai acumulando dados.
Isso é ótimo para o fornecedor, que cobra mensalmente um valor por colaborador e faz uma fidelização forçada pois, quando a empresa quer encerrar os ciclos de pesquisas, ela vai ser alertada pelo “gerente de fidelização” que os colaboradores podem ficar insatisfeitos pois a empresa está “tirando um canal de comunicação” ou “parando de ouvir a voz das equipes” e que estas equipes terão uma experiência muito ruim.
É ótimo para o fornecedor, mas péssimo para a empresa, por alguns motivos:
1. O excesso de pesquisas causa um efeito chamado OVER-SURVEY, que é caracterizado pela queda de adesão com o passar do tempo, aumento de expectativas quanto a mudanças, presença proporcionalmente maior de respondentes insatisfeitos nas respostas coletadas. Ele entra para responder quando acontece algo que o incomoda, o que por si só já seria um problema, que é agravado pela infantilização das relações pessoais, pois a conversa entre gestor e equipe fica resumida ao questionário respondido e não o fértil campo do diálogo. Como escreveu Jeanne Liedtka, estrategista, design-thinker e professora da Universidade de Columbia: “A conversa é a melhor tecnologia que um gestor pode possuir.”
2. Responder pesquisas é uma atividade que pouca gente adora, vamos falar a verdade, e pesquisas são diagnósticos, que medem a saúde da empresa nos diversos processos de gestão. Fazendo esse paralelo, imagine se fizéssemos nossos exames periódicos semanais ao invés de anuais. Quem iria gostar? Toda segunda feira, coletar uma gota de sangue para um indicador do hemograma para dar o resultado de eritrócito, mais uma na segunda feira seguinte para hemoglobina, outra 7 dias depois para hematócrito e daí vai. Não faz o menor sentido. Mesmo porque essas variáveis, como as do clima e engajamento, podem ser interdependentes e o diagnóstico é dado pelo conjunto e não por um único indicador.
3. Só pesquisar não muda nada. Não será o aumentando a quantidade de pesquisas que fará seus colaboradores mais engajados, por óbvio. O que faz o ponteiro mudar é a qualidade e a eficácia das ações propostas e é aqui que se deve atuar com diligência e atenção, criando um processo contínuo de checagem e validação das ações propostas.
A nossa vida é uma jornada, não um amontoado de eventos que nos moldam e moldam nossa opinião. Trazer a lógica das redes sociais para dentro da empresa é temerário, pois sabemos o que elas tornam os relacionamentos rasos e polarizados. (Se não assistiu ainda O Dilema da Redes, assista, é muito instrutivo).
4. Os dados devem ser quantitativos. Imagine uma área com 10 pessoas fazendo pesquisas semanais durante 1 ano. Os desafortunados teriam que responder 52 pesquisas. Teriam, mas não respondem, pois depois da quarta vez que chega o email pedindo para ele clicar em uma carinha ou desenhinho, ele se aborrece e para de responder. Só volta quando estiver chateado e pronto para falar mal de algo que aconteceu.
E se 2 respondem e 8 não e os dados dizem que a comunicação está muito ruim. Lá vai o coitado do gestor resolver seu problema inexistente de comunicação.
5. E para terminar: se um gestor de uma área com 10 pessoas precisa de 52 pesquisas anuais para saber como está sua equipe, me desculpe, ele não nasceu pra ser gestor.
– Mas quando deve-se recomendar uma pesquisa pulso?
– Em casos onde se tenha identificado uma causa raiz dos baixos resultados da pesquisa âncora e o gestor está ciente, compromissado e aberto para implementar ações de ciclos curtos. Mas isso sempre em intervalos maiores que 2 meses. Terminado o ciclo, encerrando-te-se as pesquisas.
Se quiser conversar sobre isso, estamos à disposição.
Abraço!
Como ser um mentor para sua equipe: cinco dicas para a liderança
A relação entre o líder e sua equipe evoluiu para se tornar bem mais que uma simples construção de hierarquia dentro de uma empresa. A maioria dos profissionais que se vêem no cargo de chefia entende que precisa ser mais que apenas chefe: eles querem contribuir efetivamente para que seus colaboradores cresçam. Caso você sinta esta necessidade como gestor, certamente pode ser o momento ideal de se tornar um mentor dentro do seu time.
O chefe que é não apenas um gestor, mas também um mentor, é aquele que vai ajudar o colaborador a entender seu próprio universo profissional, auxiliando na superação de desafios, dificuldades e aproveitamento de oportunidades que surgem no dia a dia de trabalho. É o pilar do reconhecimento de carreira que, como consequência, se transforma em mais produtividade e em um rico processo de aprendizagem sobre como gerenciar talentos.
Aqui compilamos cinco dicas importantes para que a mentoria seja incorporada na cultura da empresa nem necessariamente a criação de procedimentos formais e burocráticos. Entenda como você, líder, pode se tornar um mentor para seus funcionários a seguir.
Mostre que você se importa
O ponto de partida de uma boa mentoria é o alinhamento de objetivos. Não adianta que o gestor imponha, de cima para baixo, suas ideias e pontos de vista do que é melhor neste processo de aprendizado.
O mais eficaz é que ambos os lados, líder e equipe, deixem claro o que esperam ensinar e aprender no processo de mentoria. Evitam-se assim as metas fora de sintonia, que podem causar resistência do funcionário em acatar conselhos.
Lembre-se que a comunicação é o pilar para as boas relações e, por isso, entender a personalidade de cada indivíduo é muito importante. É assim que se entende o que motiva um colaborador, quais as melhores ferramentas para o alcance dos objetivos e os valores que fazem sentido neste processo.
Seja um exemplo
Não adianta tentar ser um bom mentor sem inspirar admiração nas pessoas que vão receber seus conselhos. A confiança em se praticar uma mentoria vem da conexão sentimental que se estabelece entre o líder e o colaborador.
Não espere que seu time siga apenas as suas palavras. Dê o exemplo e transmita ensinamentos através de seus atos. O foco em ser um modelo de atuação é a base que instiga e acaba trazendo benefícios para os dois lados desta equação.
Permita que ideias sejam colocadas em prática
Um dos pilares do processo de mentoria é garantir que ele ocorra em mão dupla. Dar espaço a um colaborador ávido por testar e pôr em prática suas ideias é o caminho mais eficaz para gerar confiança no ambiente de trabalho.
Permita que seu time use todo o potencial criativo e o conhecimento que detém das diferentes relações internas da empresa. E esteja presente no momento certo para que uma ideia ainda a ser lapidada possa receber o polimento e expertise do seu ponto de vista, afinal você só alcançou um cargo de gestão por ser capaz de orientar a equipe na direção das boas práticas.
Atinja o potencial e o melhor das pessoas
O gestor capaz de dar espaço para sua equipe precisa encontrar o nível certo de tolerância para com os diferentes hábitos e estilos de seu time. É natural cometer erros, tanto do lado do líder, quanto da equipe, e o aprendizado só acontece com base na determinação daquilo que é aceitável como um erro construtivo, em oposição àquilo que é simplesmente um deslize evitável.
Tenha sua própria mentoria
Quando nos tornamos profissionais de ponta é o momento no qual precisamos contar com nossa própria mentoria, ou seja, referências que nos ajudam a guiar outras pessoas. Ter boas conexões, aquela pessoa com quem você pode contar nos momentos difíceis, vale para seus funcionários, mas também para você.
Invista no bom relacionamento com líderes da sua área de atuação, do mesmo setor, e até mesmo de segmentos diferentes. Interaja com outros chefes que estejam em seu mesmo nível de gestão e dispostos a trocar experiências.
Com este texto, esperamos que você, como gestor, descubra o poder da mentoria como uma forma de se produzir ambientes de trabalho mais produtivos e engajados. Nós da Carvalho e Mello somos especialistas em gestão do clima organizacional e engajamento de colaboradores, então sinta-se à vontade para contar com a gente caso tenha dúvidas ou precise de ajuda.
O Case Odontoprev. Gestão de clima não é mágica, é propósito.
É com orgulho que compartilhamos com você leitor, mais um case de sucesso de gestão de clima em nossos clientes. Desta vez, falamos da Odontoprev, nossa parceira na gestão de engajamento e clima há 4 anos.
Sempre conquistando ótimos resultados nas pesquisas realizadas anualmente, em 2020 a Odontoprev se destacou mais uma vez. Sabemos que quanto maiores são os indicadores de clima e engajamento, mais desafiador é o esforço para aumentá-los, mas a Gestão comandada pelo Presidente Rodrigo Bacellar e pela Diretora de RH Rose Gabay não se intimidou, e eles alcançaram um desempenho excelente no aumento dos indicadores.
Neste bate-papo com Rose Gabay, ela compartilha conosco os pontos chave de sucesso desse trabalho, vale muito a pena conferir.
CM: Rose, gostaria que nos contasse um pouco sobre a Odontoprev.
Rose Gabay: A Odontoprev tem hoje 2200 colaboradores em 33 anos de existência. Foi fundada por dentistas especialistas e empreendedores em um período em que planos odontológicos não eram comuns no Brasil. E em 10 anos após a sua fundação, já era líder de mercado, com crescimento de suas redes, de atendimento. Em 2006 teve seu capital aberto e fez algumas aquisições, comprou 8 empresas em diversos estados. A Odontoprev sempre se preocupou com as pessoas, mas a partir deste momento, aumentou ainda mais a necessidade de trabalhar com um time integrado, caso contrário, haveria um risco para o negócio.
CM: A Odontoprev sempre teve resultados muito bons nas pesquisas de engajamento e clima e em 2020 vocês conseguiram aumentar mais ainda estes números, com um aumento de 6 pontos percentuais no Brasil e 15 ponto no México. Qual a filosofia por trás desse sucesso?
Rose Gabay: Olha, eu acredito que olhar para o sucesso é olhar o filme e não somente para a foto. Desde o início, os fundadores da Odontoprev sempre foram atentos aos valores, à missão, a saberem onde queriam chegar, e o engajamento e o clima sempre foram colocados como prioridade. O tema está na agenda da Diretoria e todos se ocupam e preocupam com isso. É um tema que faz parte da pauta de todas as reuniões. Além disso, o próprio Conselho tem uma atenção grande para o tema, fazem questão de olhar os resultados em todas as edições da pesquisa e ficaram espantados com os resultados deste ano, muito felizes.
Eu acho que o ponto fundamental, olhando para o filme, é que conseguimos perceber desde muito cedo que um bom clima e ambiente de trabalho é uma vantagem competitiva. E isso está na pauta do negócio no mesmo nível de importância de atingimento de resultados, por exemplo. Não basta um gestor alcançar as metas e resultados, ele precisa ter bons indicadores na pesquisa de engajamento e clima de sua área, mostrando que está colhendo e plantando ao mesmo tempo. Nós somos mais tolerantes com resultados de metas do que com os resultados de clima. Isso é cuidado, respeito com as pessoas e já está na cultura da empresa.
CM: E esta preocupação é a mesma nas outras empresas, não é? México e Odontosystem também obtiveram ótimos resultados.
Rose Gabay: Pois é, o México por exemplo, uma empresa pequena, conseguimos dar o mesmo tom de alinhamento. Odontosystem foi também uma grande surpresa porque é uma empresa nova que já fazia coisas boas, mas como toda empresa nova, há a insegurança dos processos de aquisição que impactam no clima. E, no entanto, obtivemos resultados tão bons quanto. Uma coisa importante é a forma de fazer. Veja, não é só o que fazer, mas como fazer. Vamos deixar de ter problemas ou dificuldades? Não. Mas temos que dar as boas e más notícias com transparência, isso gera confiança. É a forma como estas coisas são feitas é que faz a diferença. O cuidado genuíno com pessoas prevalece sempre.
Veja aqui o artigo: Quer melhores resultados, Empoderar o RH é um bom começo.
Outra coisa muito importante: o mais bacana da pesquisa é termos os indicadores não só da satisfação, mas também do engajamento. E eu fico muito atenta ao engajamento porque ele é que dá a liga, o vínculo de longo prazo, é o que faz os colaboradores se sentirem donos da empresa.
Conseguimos perceber desde muito cedo que um bom clima e ambiente de trabalho é uma vantagem competitiva. E isso está na pauta do negócio no mesmo nível de importância de atingimento de resultados.
Leia o artigo: Vamos falar sério sobre engajamento?
CM: Quais outros pontos chave você destacaria no processo?
Rose Gabay: Comunicar, ser transparente, das as notícias. Isso para o bem e para o mal. E quando for notícia ruim, comunicar com a preocupação de não infantilizar o público.
CM: Pelo que estou percebendo, existe a preocupação grande e constante da alta administração e alta liderança com o tema, mas e os demais níveis de gestão? Como fazer para que a preocupação e envolvimento seja disseminada em toda a estrutura da empresa?
Rose Gabay: Nós temos uma proximidade muito grande com os gestores, a cada 3 meses o RH faz uma reunião com todos e eles são envolvidos em todos os temas da empresa. São 140 líderes e juntamos todos. Passamos as informações relevantes, falamos sobre os indicadores. Tudo o que acontece, os líderes são os primeiros a saber. Até porque acreditamos que eles precisam estar preparados para serem porta-voz para as equipes. Com isso, valorizamos a liderança, eles podem tirar dúvidas, trazer as dúvidas das equipes.
E se você me perguntar: os resultados da pesquisa estão na meta dos gestores? Não. Eles têm que melhorar o clima porque faz parte do job-description, é papel dele!
Outro ponto importante é a abertura dos resultados. Todos os gestores têm os resultados da pesquisa (respeitando o corte mínimo de respondentes para manter a confidencialidade) e isso ajuda nessa dinâmica de envolvimento, comprometimento. Eles mesmos ficam preocupados com os seus resultados, se cobram bastante, pedem ajuda. E se você me perguntar: os resultados da pesquisa estão na meta dos gestores? Não. Eles têm que melhorar o clima porque faz parte do job description, é papel dele!
CM: E o RH participa do processo de devolutivas, acompanhamento de ações?
Rose Gabay: Sim, o RH olha todos os resultados e acompanha todos os planos de ação por área. O que destoar da média é prioridade. E aí atuamos bastante de acordo com que a Carvalho e Mello recomenda para nós: recomendamos que estes gestores falem com as suas equipes, as BP´s ajudam esses gestores no entendimento dos resultados, fazem reuniões periódicas. Passamos o ano inteiro tratando o assunto. É pauta para o ano todo. Recomendamos fortemente que os gestores leiam os comentários deixados na pesquisa, pois eles têm um papel extremamente importante. Eu leio todos! Certa vez, pelos comentários percebi que a maior insatisfação estava nas questões de foco no cliente e agilidade. Para você ter uma ideia, na reunião de Diretoria levei a questão e isso virou workshop com a Diretoria e Alta Administração. Os comentários mostram o que está na ponta e que muitas vezes os gestores não estão vendo e isso é um outro grande benefício trazido pela pesquisa.
Você pode ter certeza de que viramos a pesquisa do avesso! Aproveitamos tudo!
Acreditamos que todo líder precisa estar preparado para ser porta-voz para as equipes. Com isso, valorizamos a liderança, eles podem tirar dúvidas e trazer as dúvidas das equipes para a alta administração.
CM: Percebo o papel importante também da visão e atuação estratégica da área de Recursos Humanos, estou certa?
Rose Gabay: Muito bom ouvir isso de você, porque é nossa preocupação realmente. Atuar de maneira estratégica. A melhoria contínua é mantra aqui na empresa. Essa construção é mérito de todas as áreas. Para se ter qualidade em tudo é preciso ter um time engajado e satisfeito, não é um fator isolado. É um ciclo virtuoso e se faz necessário ter um olhar estratégico para se criar um ambiente positivo. Temos vários indicadores de qualidade, e os indicadores de engajamento e clima são um pedaço de todo esse processo.
Ter percebido essa influência desde cedo foi importante: que as pessoas felizes e engajadas geram mais valor para o negócio. Se queremos ter clientes felizes, precisamos de colaboradores felizes. O clima é o ponto de partida.
CM: Parabéns pelos resultados e sucesso no desafio do próximo ciclo de ações!
Você pode assistir à gravação do webinário gravado: O QUE FAZER COMO OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO E CLIMA? clicando AQUI.
Quer melhores resultados? Empoderar o RH é um bom começo
Caro leitor e cara leitora, antes de mais nada, é preciso lembrar que estamos em 2020, mais de 100 anos do início das preocupações das empresas com as pessoas, tempos idos onde o RH era responsável apenas por tarefas burocráticas relacionadas ao quadro de funcionários da empresa. Estou mencionando isso porque, acreditem, ainda encontramos empresas e profissionais que não se convenceram de um rol enorme de mudanças imperativas para sua sobrevivência. E empoderar o RH é uma etapa importante dessa mudança.
No cenário atual, o as áreas de gente, gestão e recursos humanos assumiram um papel estratégico dentro das organizações e passaram a ser considerados fundamentais para o sucesso de qualquer negócio. As empresas que entendem isso:
- Têm colaboradores bem preparados e com muitas habilidades;
- Se beneficiam de um desenvolvimento estratégico para um plano de sucessão de liderança;
- Conseguem atrair os melhores talentos do mercado;
- Se tornam uma marca empregadora forte, sendo um destaque diante da concorrência;
- Melhoram o seu clima organizacional;
- Aumentam os índices de engajamento dos colaboradores;
- Têm menores índices de turnover;
- Têm produtividade elevada.
Em outras palavras, o objetivo básico da atuação do RH estratégico é o de garantir o crescimento do negócio através da otimização da Gestão de Pessoas, desenvolvendo um planejamento que motiva a equipe, que eleva a produtividade, retém talentos e acompanha os resultados de todas as estratégias.
Mas claro que, para isto acontecer, é importante que o RH seja empoderado, com competências específicas e uma boa dose de autonomia. Neste artigo, meu objetivo é apresentar algumas competências e comportamentos necessários para que isso aconteça:
VISÃO ESTRATÉGICA
O bom profissional de Recursos Humanos precisa enxergar além do óbvio. Por atuar em uma área estratégica, é preciso observar o todo e os detalhes de qualquer situação, pois uma informação que ninguém percebeu pode ser a chave para melhorar os resultados da empresa. Por exemplo: se uma equipe está produzindo abaixo do esperado, como agir? É preciso colher dados sobre o desempenho diário dos profissionais e observar suas falhas e acertos, mas qual diagnóstico usar? Como analisar esses dados? Só assim será possível montar um plano de ação ou um programa de treinamentos que capacite esses colaboradores e aumente a sua produtividade.
Outra situação que requer visão estratégica é a contratação de novos talentos. Quando o RH observa apenas o currículo e as habilidades técnicas, corre o risco de trazer para a empresa alguém com muita experiência, mas que não tenha as competências comportamentais necessárias para a cultura da organização.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Por lidar com gestão de pessoas, o RH é uma área que enfrenta diversos tipos de problemas todos os dias. Podem ocorrer adversidades em processos de recrutamento, avaliação de funcionários ou crises de relacionamento entre chefes e subordinados, entre outros exemplos. Portanto, ter inteligência emocional e persistência para superar cada um desses obstáculos é fundamental.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
É importante que o RH saiba gerenciar riscos entendendo que as pessoas são uma fonte de risco (colaboradores que faltam, outros que fazem um trabalho desleixado, que se recusam a assumir responsabilidades adicionais, por exemplo) e que os colaboradores são importantes no tratamento de riscos (profissionais podem usar sua engenhosidade para resolver problemas inesperados, um funcionário-chave pode redesenhar seu próprio trabalho para evitar atrasos desnecessários, ou um colaborador pode convencer um amigo talentoso a se candidatar a um cargo no negócio, e por aí vai).
Um RH que consegue assumir estes dois papéis tem total condição de apoiar os gestores da empresa e ajudá-los a encontrar saídas rápidas para eventuais problemas.
FLEXIBILIDADE E CRIATIVIDADE
Eu poderia falar sobre estas 2 competências em separado mas vale unificá-las: imaginar diferentes caminhos para resolver os problemas que surgem na empresa, inovar para propor soluções, criar oportunidades e ousar fazer diferente.
Quero aqui chamar a atenção para algo muito importante para um profissional de RH realmente estratégico e que, na minha opinião, é o que mais o mercado carece: OUSE fazer diferente. CORAGEM! Se desafie a todo momento para ser um RH diferente, que propõe soluções mais inteligentes e vai além do mesmo, do que já é padrão, do simples. Saia da sua zona de conforto, arrisque-se nas propostas, nos projetos, nas decisões, nas ferramentas, contrate melhor, deixe o conformismo de lado. Pode não ser (e não é) uma tarefa fácil, mas ser estratégico não é fácil mesmo.
Grande abraço,
Christiane Molina
Imagem de Thomas Kelley via Unsplash