Engajamento

Como envolver os colaboradores: os 10 mandamentos do engajamento

Imagine que você é o gestor de uma equipe que está pouco engajada no trabalho e que você precisa envolver os colaboradores para conseguir aquele “algo mais”, aquele esforço extra necessário para finalizar um projeto ou trabalho.

Antes de apresentarmos dicas que podem tirá-lo desse aperto, queremos ressaltar um alerta em especial, que serve para qualquer tipo de relacionamento: sempre tenha e demonstre um interesse genuíno pelo desenvolvimento dos que estão próximos à você. 

Seja a equipe, a esposa, o marido, o colega, o amigo. Quando essa pessoa percebe que o que está sendo feito realmente colabora para seu próprio crescimento e desenvolvimento, uma relação de boa vontade se estabelece e as coisas caminham mais facilmente. Então essa é a nossa dica Nº Zero: esteja genuinamente interessado no desenvolvimento das pessoas à sua volta.

Para envolver os colaboradores, é preciso atenção

Atenção a eles, ouvindo-os, enxergando potencial, dando suporte, e também atenção a você, que deve dar o exemplo e investir em criar e fortalecer a conexão entre pessoa e empresa. Para isso, conte com esses quatro pilares: Significado, Pertencimento, Desenvolvimento e Autonomia, sobre os quais já falamos AQUI.

Neste caminho para envolver os colaboradores, contamos também com o que chamamos de os 10 mandamentos do engajamento. Vamos a eles?

Os 10 mandamentos do engajamento

1. Ouvir com atenção

Demonstrar atenção sempre que alguém entra em contato e não fazer outra coisa enquanto conversa ou atende alguém da equipe é apenas um dos vetores de saber ouvir bem. Some a isso a criação de espaços para que as pessoas se manifestem nas reuniões, o hábito de chamar a equipe para se aconselhar em determinados assuntos e, claro, atitudes como envolver os colaboradores nas decisões. 

Estas são práticas simples que, em conjunto com pesquisas quantitativas e qualitativas, criam um ambiente adequado ao engajamento e uma cultura de comunicação mais eficaz.

2. Dar a importância devida ao desenvolvimento e ao autodesenvolvimento

Muito mais que participar de um treinamento, desenvolvimento é sentir que está evoluindo. É ter a oportunidade de novos trabalhos, desafios e de crescimento profissional e pessoal, é perceber, no final do ano, que é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade. Desenvolvimento é poder participar de atividades desafiadoras, ter o status de quem conhece um assunto com profundidade, ser percebido como um profissional que construiu algo relevante para a empresa ou para a equipe que o cerca.

O autodesenvolvimento começa no momento em que o gestor para de tratar a equipe como crianças, passa a envolver os colaboradores, lhes dá autonomia, delega e exige crescimento e evolução nas entregas.

Ambos, desenvolvimento e autodesenvolvimento, devem ser prioridade do gestor ao motivar e engajar a equipe.

3. Ser um líder de verdade

Os gestores de equipe, principalmente os de primeira viagem (com pouco tempo na função) tendem a manter o mesmo tipo de relação de antes com seus colegas e relutam em exercer algum dos seus quatro papéis fundamentais: Inspirar, Desenvolver, Intervir e Dirigir. Para muitos, em especial para os mais imaturos no cargo, a direção e a intervenção são particularmente assustadores. 

Um bom líder, no entanto, sabe que todos os quatro pilares são inerentes à cadeira que ele ocupa. Ele deve ter em mente que dirigir e intervir são, em muitos casos, justamente as atitudes que ensinam e que colaboram ativamente para o crescimento de um colaborador. 

4. Fazer o onboarding corretamente

A experiência de entrar em um novo lugar para trabalhar precisa ser muito valorizada, não só porque a “primeira impressão é a que fica”, mas devido a uma queda natural da satisfação do colaborador com o passar do tempo. Por exemplo, quando segmentamos os resultados de uma pesquisa de engajamento e clima, já é esperada a diminuição de até 5 pontos percentuais na satisfação quando comparamos os “entrantes” (até 1 ano de casa) com os “seguintes” (entre 1 e 3 anos de casa). 

O que isso significa? Que se você mantiver mais alta a satisfação do grupo dos entrantes, provavelmente conseguirá uma média maior, com o passar dos anos, nas variáveis de Clima e Engajamento mesmo no grupo dos “seguintes”. 

5. Não olhar somente para os resultados

O gestor só continua gestor se conseguir entregar os resultados que a empresa espera dele. Porém, alguns se esquecem que gestão de pessoas também é um resultado (constante em quase todas as descrições de cargo de gestão) que impacta diretamente na produtividade, na lucratividade, no absenteísmo, na rotatividade e muito mais. 

Gestores com uma visão míope dos resultados, que separam os dois processos e inventam lemas como “entregar resultados apesar das pessoas” pça e entender que, na verdade, “entrega-se resultados com as pessoas”.

Em resumo: demonstre para a sua equipe que, sob a sua gestão, pessoas e resultados são um único processo.

6. Não fugir do feedback

Falar da importância do feedback nos dias de hoje é chover no molhado. Todo mundo sabe, mas poucas empresas se dispõem a mudar para implementar a cultura do feedback. Mas, atenção: quando falamos de feedback não nos referimos à aplicativos bacanas onde se escreve recomendações ou dá-se um like no trabalho do outro. Falamos de relacionamentos construtivos maduros, baseados em conversas objetivas, que apontam caminhos quando se trata de um comportamento específico em uma situação específica.

O feedback é via de mão dupla, com quatro pilares: situação, comportamento, impacto e sugestão. Neste material explicamos exatamente como funcionam esses pilares. 

7. Promover uma cultura do reconhecimento

O reconhecimento é o vetor de percepção do desenvolvimento. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, dentro das diversas nuances do reconhecimento, que deve sempre ser oportuno, relevante e sincero.

Existem níveis diferentes de reconhecimento. Esqueça aquela bobagem que você já deve ter ouvido, que diz que o que as pessoas querem é dinheiro no bolso. Sim, elas querem, mas querem muita mais coisas do que apenas isso. Veja os diferentes níveis de reconhecimento que você como gestor pode promover na sua equipe:

– A Valorização (da pessoa);
– O Reconhecimento (da circunstância);
– O Agradecimento (pelo esforço);
– A Recompensa (pelo resultado);
– O Prêmio (pelo destaque).

Para saber mais sobre os níveis de reconhecimento e sua importância, recomendamos um livro que todo líder de equipe deveria ler: Gary Chapman & Paul White: As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho.

8. Envolver os colaboradores nas decisões

Faça com que as pessoas participem das decisões. Envolva, pergunte, questione e, principalmente, traga a equipe para a posição de atores, não de espectadores, do que acontece na área. É mais um daqueles processos que devem ser administrados dia e noite.

As pessoas tendem a dar mais valor e se sentirem muito mais satisfeitas com aquilo que construíram ou participaram da construção. É o chamado efeito IKEA, que parte da premissa de que quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado. 

9. Não cair na tentação do microgerenciamento

O microgerenciamento é terrível para a um gestor, pois o priva de focar naquilo que é realmente importante e onde ele pode fazer a diferença. Os antídotos para esse veneno são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe), mas infelizmente isso não acontece sem esforço.

Para enfrentar esse desafio, faça como manda o manual: separe o problema em partes menores e tenha em mente que delegar não é uma atividade binária, mas sim um processo a ser administrado e muito dependente do contexto. E não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!

Entre o anarquia e o controle total – extremos que devemos evitar -, existem sete níveis de delegação por parte da liderança: dizer, vender, consultar, concordar, aconselhar, questionar, delegar. Neste artigo falamos melhor sobre cada um.

10. Não quebrar a confiança que depositam em você

A criação de laços de confiança entre duas pessoas, seja na empresa, em casa ou com amigos, sempre apresenta algumas características e processos comuns. Assim, gestores podem incrementar a confiança de seus subordinados evidenciando as seguintes atitudes:

• Mantenha-se aberto. Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.
• Seja justo. Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade.
• Exponha seus sentimentos. Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação.
• Diga a verdade. Integridade é fundamental para a confiança. Logo, você deve ser visto como alguém que sempre diz a verdade.grande parte das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.
• Demonstre consistência. Quando não sabemos o que esperar de uma pessoa fica mais difícil construir uma relação de confiança. Para isto essa consistência, ter valores bem definidos é um bom começo.
• Cumpra suas promessas. Falou, está falado. Isso não significa que você não possa voltar atrás percebendo um erro, mas quando você junta “manter-se aberto”, “ser justo” e “demonstrar consistência”, manter suas promessas tende a ser mais fácil.
• Saiba guardar confidências. É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta do que em alguém que vive contando segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.
• Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito das pessoas mostrando, no dia a dia, suas habilidades técnicas e profissionais.

Como escrevi lá em cima, nenhum desses mandamentos para envolver os colaboradores é válido se não existir um interesse genuíno no crescimento das pessoas que trabalham com você.

Foco no essencial e bom trabalho!
Alvaro Mello

Fotos de  Charles Deluvio,  Max LaRochelle, Carlos Muza e  Mimi Thian by Unsplash

O trabalho remoto, a retomada e a qualidade das relações.

Bastou que Google, Facebook e companhia lá do Vale do Silício anunciarem que continuarão com o home-office pelo menos até 2021, para que alguns leitores de manchete dissessem que estava decretado o novo normal: 50% do pessoal trabalharia em casa enquanto a outra metade desafortunada, penaria indo para os escritórios. Será?

Duvido muito. E como me incomoda quando ouço ou leio a expressão “novo normal”, pois, apesar de achar que o que estamos fazendo hoje em termos de relacionamentos organizacionais não tem nada de normal, não havia parado para pensar mais seriamente sobre isso até ouvir o Francisco Madia falando do “velho anormal”. Em resumo: antes das medidas de distanciamento social, a maneira pela qual as pessoas estavam se relacionando nos emails, mensagens, zaps, calls e video-conferências não era adequada, e agora, só piorou, por isso a expressão “velho anormal”. Só que repetido mais intensamente, e com requintes de crueldade.

Com as mudanças que fomos forçados a nos impor nos últimos meses, tentamos nos tornar mais flexíveis na maneira de fazer as coisas, inovando para tentar ter resultados similares e, talvez aí esteja o problema. Uma pesquisa recente da Microsoft (veja aqui) quis trazer insumos para responder algumas perguntas que precisam ser respondidas:

• Como os as pessoas irão integrar – e separar – a vida profissional e pessoal acontecendo sob o mesmo teto?
• Serão capazes de manter os relacionamentos sem as conexões tipicamente construídas no relacionamento face a face?
• Conseguirão trabalhar colaborativamente de maneira diferente para concluir o trabalho com a mesma qualidade de antes?
• Como os gestores apoiarão e envolverão equipes totalmente remotas?

E o que descobriram, mergulhando numa infinidade de dados gerados por suas ferramentas de comunicação foi:

• As pessoas estão passando mais tempos em reuniões. (Aquilo que queríamos diminuir até o início de 2020)
• Existe uma maior área cinza entre trabalho e pessoal, criando novas expectativas e atritos a serem gerenciados.
• Os gestores têm que manter contato mais frequente com suas equipes, aumentando seu tempo online e à disposição da empresa.
• Existe um maior número de mensagens de trabalho nos horários de almoço, ampliando ainda mais aquela área cinza.

Mas como toda pesquisa, ela está focada nas hipóteses iniciais e a qualidade das relações não estava entre elas. Posso assim resumir os resultados do estudo: mais reuniões menores, menos reuniões maiores, mais contatos, mais mensagens, mais tempo disponível para a empresa, mais produtividade… e a qualidade das relações indo para o beleléu.

Onde ficaram aqueles contatos construídos no cafezinho, no almoço, os insights que apareciam naquela conversa informal nos corredores ou no papo sobre o Corinthians e Palmeiras de ontem? Acabaram as demonstrações de empatia com aquele olhar trocado durante uma reunião chata? Tudo isso ficou do outro lado da tela? Estes são ritos que moldam não só culturas, mas a QUALIDADE dos relacionamentos, e nos capacitam a perceber em uma conversa, por exemplo, quais perguntas não foram feitas para você e que mesmo assim mereceriam uma resposta. Isso é se relacionar com qualidade, com maturidade. Veja aqui e aqui dois artigos sobre maturidade nas empresas que abordam um pouco mais este assunto.

E ONDE FICA O PERTENCIMENTO?

Nossas pesquisas apontam que o pertencimento, que é um dos grandes drivers de engajamento e produtividade, (veja um artigo sobre isso aqui) teve um pico no início da pandemia, pois as empresas pesquisadas agiram rápido e as pessoas se sentiram respeitadas, mas com o tempo passando e a realidade do home-office se apresentando mais custosa, a conexão com a empresa da qual ele faz parte vai diminuindo, pois fisicamente a casa dele é a empresa e aquele tipo de relação que reforçava o pertencimento perde força e relevância. As maneiras encontradas para contornar isso, como as reuniões sociais virtuais, como cafezinho virtual, happy-hour virtual e outras coisas do tipo só reforçaram a baixa qualidade das relações e não formam vínculos fortes e maduros o suficiente.

Uma das conclusões do estudo da Microsoft é:

“Sabemos que o futuro será cada vez mais digital, flexível e compatível com o trabalho remoto. E à medida que as organizações em todo o mundo retornam ao escritório, medir os padrões de trabalho em relação à linha de base e acompanhar como as pessoas se adaptam será essencial”.

Devemos realmente seguir a recomendação de que o trabalho em casa é uma realidade que precisa ser continuamente pesquisada estudada, pois o simples fato das pessoas se adaptarem a alguma coisa não quer dizer que ela é boa. A gente se adapta a um monte de coisas ruins e isso não quer dizer que nos fazem crescer ou que são boas para a empresa.

Continuemos a ouvir e conversar (de verdade) com nossas equipes, criando relacionamentos construtivos. Pode não ser NOVO, mas esse é o NORMAL!

Grande abraço!
Alvaro Mello

Imagem: Shridhar Gupta via Unsplash

A AUTONOMIA versus o microgerenciamento

O microgerenciamento é um copo de veneno que está na mesa de todos nós gestores, do qual, de vez em quando, tomamos um prazeroso gole, que nos faz sentir importantes, imprescindíveis e amados. 

Em outras palavras, é uma droga!

Os antídotos são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe). Não é fácil se desvencilhar daquilo nos dá prazer, você vai precisar de método e consistência. Veja a seguir algumas dicas, usando a abordagem direta do Management 3.0 / Happy Melly para conseguir delegar mais e melhor. Veja abaixo:

Infográfico_autonomia

O que queremos mostrar aqui é que o processo fala alto quando se quer mudar comportamento. A repetição, a estrutura e os ritos ajudam a moldar novas atitudes, mas, garanto que nada disso acontece se não houver relações minimamente maduras entre gestor e equipe. Vale ainda se atentar à parte do infográfico que diz:

“Mas não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!”

Você pode ler um pouco mais sobre maturidade nas empresas nestes dois “posts”.

A empresa onde você trabalha é adulta?

Empresas, Adultos, Crianças e Brinquedos – como perceber a maturidade de gestores e equipes

Se quiser falar um pouco sobre Autonomia e como ela impacta o ENGAJAMENTO, fale com a gente. Vai ser um prazer!

Um abraço.
Alvaro Mello
[email protected]
www.carvalhoemello.com.br

FOTO BY NASA VIA UNPLASH

Engajamento na vida real: um CASE rápido de uma grande empresa do varejo.

Sim. Clima organizacional, engajamento e desempenho estão intrinsecamente relacionados.

Você já deve ter lido (e eu já escrito) uma série de artigos falando sobre a relação entre clima organizacional, engajamento e desempenho. Já deve ter lido também que:

“Sem dados você é apenas mais uma pessoa com uma opinião.” (W. Edwards Deming).

Então, que tal irmos aos dados?

Vou apresentar abaixo algumas informações extraídas do Relatório CM Analytics que geramos antes do distanciamento social, em uma grande rede varejista com mais de 10 mil colaboradores que é nossa cliente de pesquisa e gestão de engajamento e clima.

Vamos lá:

1. Desempenho e Engajamento

Percentual de colaboradores classificados como ALTO ENGAJAMENTO (que nomeamos de Primes) de acordo com o Resultado do Ciclo de Avaliação Anual.

O grupo dos colaboradores que tiveram na avaliação de desempenho classificações de Muito Satisfatório e Satisfatório (notas 4 e 3) é composto por 88% de PRIMES, isto é, pessoas com alto engajamento, aqueles que têm orgulho, recomendam, não trocam e estão muito satisfeitos com a empresa. Já o grupo com menor avaliação possui apenas 12% de colaboradores PRIME.

Gente engajada tem melhor desempenho ou gente com melhor desempenho é mais engajada? O que sabemos é que são variáveis relacionadas.

2. Relação entre Engajamento e Pontuação na Universidade Digital

Observamos que quanto maior o grau de Fidelidade, maior a pontuação média na Universidade Digital da empresa. Isto é,  os mais engajados estudam mais.

Não estamos indicando uma relação de causa e efeito, mas evidenciando uma correlação sensível entre estas duas variáveis.

Leia AQUI o artigo sobre envolver os colaboradores no planejamento e execução da estratégia.

3. Relação entre Engajamento e Faltas Injustificadas

Podemos ver que quanto maior o grau de engajamento, menor o número médio de faltas injustificadas do segmento.

Isto é, os engajados faltam menos.

4. PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE das lojas

Resultado médio da Pesquisa de Satisfação do cliente das lojas apresentada pela distribuição em quartis da favorabilidade (clima organizacional).
Podemos identificar que as lojas dentro do grupo dos 25% com melhor clima possuem maior nota média na pesquisa da satisfação do cliente das lojas. Ou Seja melhor clima, clientes mais satisfeitos!

5. RESULTADO ACUMULADO DE VENDAS

Resultado acumulado de vendas das lojas face aos resultados de clima organizacional.
As lojas dentro do grupo dos 25% com melhor clima organizacional possuem maior média de resultado acumulado de vendas.

Em resumo: sim, Clima organizacional, engajamento e desempenho estão intrinsecamente relacionados.

Gente engajada e satisfeita, desempenha melhor, estuda mais, atende melhor o cliente, vende mais e falta menos. Para o varejo, isso é música! Simples assim.

Clique aqui e conheça mais a Pesquisa de Engajamento, Clima e People Analytics da Carvalho e Mello. Nós fazemos isso parecer simples.

Grande abraço!
Alvaro Mello

Vamos falar sério sobre engajamento?

Ou… Tudo que você queria saber sobre engajamento e não tinha para quem perguntar!

Alguns avisos gerais antes de você entrar de vez na leitura.

Estamos nos referindo aqui a pessoas. Não estamos falando daquele povo que aparece feliz e saltitante nas imagens de equipes em blogs, estamos falando de gente real, que às vezes levanta de mau-humor e mesmo assim vai para a empresa e entrega além do que foi contratado. Aquela imagem idílica é uma farsa que nos acostumaram a idealizar através de bancos de imagens e textos ocos das redes sociais.

Também não estamos escrevendo sobre “millennials”, “Geração Y” ou coisas do tipo. Veja este artigo onde falamos um pouco disso. Estamos falando de gente. Ponto. Gente que largaria o trabalho se ganhasse na Mega-Sena, provando que todo aquele “significado” que tentam dar para o trabalho pode ir embora por conta do dinheiro ou de outros sonhos. Veja aqui um outro artigo sobre isso.

Existem hoje na internet mais de 250 softwares ou aplicativos de engajamento, pesquisas pulso, gestão de onboarding, de colaboração ou mensagens no local de trabalho. Se está assim, ouso dizer que é por conta de estarmos perdendo nossa capacidade de nos relacionar de maneira minimamente saudável com nossos colegas de empresa. Faz muito tempo que o trabalho perdeu o significado para as pessoas e por mais que as empresas e alguns “gurus” tentem falar que estamos na era do propósito, o que eles estão fazendo é tentar ligar algum propósito à vida de pessoas que não os tem, ou têm o do dia, o da moda, o do momento. E isso não traz engajamento de longo prazo e muito menos os benefícios do engajamento. Falar de propósito nas empresas é tema de uma outra conversa que teremos outro dia.

E sendo nosso assunto o engajamento, coletei algumas perguntas sobre o tema e vamos tentar responde-las neste texto.

Por que engajamento e o que é isso?

Uma analogia de início: em inglês o termo é engagement, o mesmo usado para designar o noivado, aquela etapa do relacionamento que vem depois do crush, do ficar, do namorar e antes do casar. É quando se está decidido e disposto a construir algo grande juntos! O que acontece (deveria acontecer) ali é um compromisso emocional forte e real entre duas pessoas e daí vem uma primeira consequência: para o engajamento existir é necessários o esforço dos dois lados.

Então podemos definir engajamento aqui em nosso contexto como:

“A conexão emocional com uma organização que faz o colaborador ser naturalmente produtivo e contributivo, pensando em construir seu futuro ali e tendendo a não mudar de empresa mesmo tendo oportunidades”.

Então perceba que o engajado é alguém que luta e se esforça para que as coisas deem certo.

O que não é engajamento?

Algumas confusões são feitas quanto estas outras dimensões de um relacionamento entram na equação, então, de uma maneira prática:

Satisfação.

É o sentimento de ter suas expectativas atendidas ou superadas. É o que, em última análise, se mede em uma pesquisa de clima organizacional, a satisfação do colaborador com os diversos processos em que está imerso. Ela é fundamental para reter pessoas, mas nem sempre suficiente para garantir a produtividade, sendo mais um componente na construção do engajamento.

Bem-estar.

Na verdade bem-estar nem deveria estar aqui, mas como já vi empresas usando a expressão “pesquisa de bem-estar” para se referir a uma pesquisa de engajamento e clima, sou obrigado a colocar aqui. É a sensação de segurança, conforto, tranquilidade. Algo mais espiritual até. Quando olhamos para o ambiente de uma empresa, onde falamos o tempo todo de tirar as pessoas da zona de conforto e desafia-las vemos porque não faz sentido esta expressão.

Felicidade

Aqui é mais fácil. É a satisfação plena, mais o bem-estar e muito obviamente está ligada ao TODO da vida e não a alguma área da vida. Ser “feliz” no trabalho está mais ligado a ter amigos e colegas com o quais se relaciona bem, dá risadas e pode falar o que sente e não necessariamente trabalhar duro, entregar mais e ser produtivo.

Pesquisa de clima é pesquisa de engajamento? E o inverso?

A pesquisa de CLIMA mede a percepção da satisfação do empregado quanto aos diversos processos do dia a dia da empresa. É a sua satisfação com os processos relevantes para ele.

Já a pesquisa de ENGAJAMENTO mede o vínculo formado entre empregado e empresa, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades.

O que cria engajamento em uma empresa de teleatendimento é o mesmo processo que cria engajamento num instituto de pesquisas em telecomunicações? É o mesmo numa empresa de consultoria cheia de profissionais juniores e numa outra cheia de consultores seniores? A resposta óbvia e comprovada pelas nossas pesquisas é: NÃO!

Como consequência disso, para você fazer um pesquisa de ENGAJAMENTO de verdade, você precisa ter os dois lados da equação: as questões de CLIMA, aquelas que medem a satisfação com os processos e as questões de ENGAJAMENTO, as que evidenciam conexão, pois só assim você pode identificar através de análises estatísticas, quais os aspectos mais impactantes na formação de vínculos para a SUA EMPRESA, pois você não gerencia o engajamento de maneira direta, só indireta.

O nome correto para este tipo de pesquisa é: Pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional. Com ela você tem as duas medidas: Clima (pois satisfação com os processos está relacionada com aumento de produtividade e lucratividade) e Engajamento (pois aumento do vínculo torna as pessoas menos críticas aos erros da empresa e mais propensas a permanecer contribuindo e remando junto).

Concluindo: você não deve pensar em Engajamento ou Clima, mas sim em Engajamento “E” Clima.

O que o engajamento provoca?

Não se faz gestão de engajamento à toa, só para sair bem na foto, pois seus impactos no negócio vão muito além de manter a boa imagem da empresa nas redes sociais.

A gestão de engajamento:

Aumenta a produtividade,
Diminui o absenteísmo,
Melhora a satisfação do cliente final,
Aumenta a segurança do trabalho,
Diminui o turnover,
Aumenta a reputação da empresa no mercado,
Atrai os melhores talentos,
Aumenta a lucratividade,
Aumenta o valor de mercado da empresa.

Como se mede o engajamento?

Aqui acontece grande parte da confusão neste tema, pois se não se sabe o que se vai pesquisar, não se sabe como medir e muito menos o que significa o que se pesquisou.

 Já falamos aqui que o engajamento é algo percebido, sentido e vivido pelo indivíduo e, portanto, não dá para ser medido diretamente, mas podemos medir seus “sintomas” e efeitos. Existem diversas maneiras de fazer isso, mas aqui vou abordar a metodologia que desenvolvemos e adotamos na Carvalho e Mello. Utilizando nossa base de dados com mais de 2 milhões de respondentes e mais de 100 milhões de observações de clima, engajamento e desempenho, identificamos correlações entre as diversas variáveis e criamos um questionário com dois grupos de questões:

(Questões de engajamento) um conjunto de variáveis dependentes que vão identificar os sintomas e os efeitos do engajamento. (que não podem ser gerenciadas diretamente, como o orgulho por exemplo. Você não consegue criar em uma pessoa o orgulho de pertencer a uma empresa, algumas coisas têm de acontecer para que o orgulho comece a ser sentido e vivenciado)

(Questões de clima ou de processos) um conjunto de variáveis independentes (que podem ser gerenciadas diretamente. A disponibilidade de atividades de desenvolvimento profissional por exemplo, pode ser avaliada diretamente pelo colaborador e gerenciada diretamente pela empresa e tem impacto direto na formação de vínculos e consequentemente de engajamento)

Onde o engajamento acontece?

O ninho do engajamento é a área, o setor, a equipe do colaborador e a mãe é a imagem, a reputação da empresa. Existe um equilíbrio de forças concorrentes para sua formação, mas inegavelmente o engajamento não se sustenta no tempo só com um desses vetores. Gestores e colegas tóxicos desengajam na mesma proporção que escândalos e abalos na imagem interna e externa da empresa.

O que cria o engajamento?

Viramos do avesso aquele enorme banco de dados que mencionei acima, fizemos análises, regressões, correlações e agrupamos os aspectos que mais são responsáveis pela criação do engajamento e chegamos a quatro dimensões principais:

AUTONOMIA
Liberdade para contribuir, flexibilidade fazer o que tem de ser feito de um jeito mais pessoal, possibilidade de fazer escolhas, decidir a respeito de como o trabalho deve ser feito, ser envolvido e ter a opinião tida como válida nas decisões.

DESENVOLVIMENTO
Oportunidade de novos trabalho e desafios, oportunidade de crescimento profissional e pessoal, perceber que ao final do ano de trabalho ele é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade.

SIGNIFICADO
Perceber que o que faz na empresa tem a ver com o que pensa a respeito da vida. A missão da empresa realmente está relacionada com seus valores. O que ele faz lá realmente é útil, não só para a empresa mas para a comunidade em que ela está inserida.

PERTENCIMENTO
Sentir que pertence àquele lugar pelos relacionamentos formados com as pessoas de sua equipe incluindo seu líder imediato, bem como um vínculo intangível criado com a imagem corporativa, com a marca e o que ela representa para ele, sua família e a sociedade em que ele vive.

Como gerenciar o engajamento?

Vamos lembrar a resposta lá na questão “Onde o engajamento acontece”. São duas grandes forças ambientes trabalhando: a área, fortemente impactada pelas atitudes e posturas do gestor e a imagem da empresa, muito impactada pela sua reputação no mercado e atitudes do grupo executivo. Sendo assim, o gerenciamento sempre terá que contar com ações locais e organizacionais ao mesmo tempo. Fazer só uma parte do trabalho é contar com a sorte.

A principal atividade de gestão de engajamento é criar a cultura do engajamento sobre a qual falaremos adiante.

É possível criar uma cultura de engajamento?

Sim, claro! Criar cultura é 50% propósito, 50% processo. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças que são evidenciadas pelos ritos, hábitos, valores e atitudes compartilhados pelas pessoas de uma empresa. De baixo para cima, se as pessoas estão compartilhando atitudes, valores e hábitos que engajam, aí se está criando uma cultura de engajamento. De cima para baixo, precisa existir uma vontade beirando o propósito, que cobrará dos gestores e dos processos coerência no engajamento. A criação dessa cultura passa então pela vontade e pelos processos.

Que processos podem ser criados para reforçar a cultura do engajamento?

Quando você repete algo com a mesma intensidade e frequência, você está criando um padrão, está criando consistência e isso é a semente da cultura. Construir um “manual do gestor de equipes” indicando claramente como ele deve agir nas situações padrão, não só vai nivelar a resposta dos gestores, como também criar um padrão de resposta a ser seguido naquelas situações que não foram ali apontadas.

Então, antes de levar alguém à condição de gestor de equipes, entregue para ele um manual e treine-o em como construir confiança, como recrutar bem, como conduzir uma reunião, como reconhecer um bom trabalho,  como envolver a equipe em um projeto, com planejar as atividades do dia a dia, como integrar novos membros à equipe, como dar feedback, como reconhecer e elogiar um bom trabalho, como lidar com colaboradores refratários e um monte de outras situações. Dê o padrão de o QUÊ ele deve fazer e COMO ele deve fazer. Isso vai fazer com que ele crie uma agenda positiva de engajamento.

Como fazer com que os gestores tenham o engajamento na sua agenda?

Para responder a esta questão, vamos aqui separar os gestores em 3 tipos.

Os Engajadores. São aqueles que possuem naturalmente o dom (não gosto muito dessa palavra, mas vou utiliza-la) de fazer sua equipe se conectar à empresa, contribuir mais, dando-lhes autonomia, o senso de pertencer a algo maior, dando oportunidade de desenvolvimento e dando um sentido ao trabalho que a equipe realiza. Pelas nossas pesquisas, esse grupo não passa de 10% dos gestores nas boas empresas.

Um outro grupo podemos chamar de Replicador ou “Fala-como-é-para-fazer-que-eu-faço”. Eles não têm o “dom natural” para a coisa, mas estão abertos e têm bagagem para serem treinados e repetirem ações e processos que incrementam o engajamento. Aqui temos aproximadamente 70% dos líderes nas boas empresas, aquelas que conseguem atrair os melhores e têm sistemas de recrutamento mais maduros.

E tem o líder Desengajador. É aquele que mesmo seguindo uma cartilha explicando o que fazer, consegue colocar tudo a perder nas pequenas coisas do dia a dia, pois o que importa no final é o COMO as coisas são feitas. Eles não conseguem manter uma relação de confiança com a equipe, seja por um gap na abertura, na percepção de injustiça, na quebra de promessas e outras posturas pouco louváveis. Aí vemos que um veneno para o engajamento é falta de confiança. Seja no gestor, nos colegas ou no futuro da empresa, pois engajamento é visão de futuro, confiança no futuro.

Essa história do COMO as coisas são feitas pode ser exemplificada numa ação de engajamento corriqueira, como um cartão de aniversário de tempo de empresa. O gestor pode seguir o indicado no manual e colocar um bilhete na mesa do colaborador onde está escrito:

“Parabéns pelos 10 anos de empresa. Espero de que venham outros dez! Um abraço. Fulano”

Ou pode escrever:

“Hoje faz dez anos que trabalhamos juntos. Você me ensinou a respeitar as opiniões diferentes da minha, a apoiar projetos por conta da confiança que depositava nas pessoas que os conduziam, comemoramos muitos sucessos e rimos de alguns fracassos e agradeço por você ter feito não só a mim, mas à maioria de seus colegas, profissionais melhores. Obrigado! Fulano.

Creio que não preciso explicar a diferença de resultado entre eles. Foco no COMO fazer. Seja claro, não tenha medo de explicar tudo, pois existe uma clara tendência das pessoas de superestimarem a visibilidade de suas emoções e é comum gestores assumirem que sua equipe percebe como se sente a respeito deles. Este exemplo foi tirado de um ótimo pequeno artigo a HBR.

Para os gestores dos dois primeiros grupos (Engajador e Replicador), criar um repertório de ações de engajamento é um ótimo caminho, comprovadamente eficaz e fundamental para a percolação da cultura pela estrutura da empresa. Já para o terceiro grupo, são necessárias ações de desenvolvimento e intervenção do RH e da liderança acima ou o desligamento, pois um gestor com esse perfil tem um potencial tremendo de estrago.

Veja o exemplo de um calendário do engajamento que pode ser seguido por qualquer gestor neste link.

E se fosse fazer um resumo de uma cultura de engajamento, qual seria?

Resumos são cruéis, pois normalmente mostram muito, mas escondem o essencial. Então falo do essencial agora: Genuíno interesse e Confiança.

Mas vamos ao resumo:

1) Recrute bem. Escolha as pessoas que tem a ver com a cultura da empresa, pessoas que se sintam bem tendo que tomar decisões, não chiem se ficarem desconfortáveis e que gostem de desafios. (Ok, sei que não existem muitos por aí, mas procure!) Recrute gestores que sabem lidar com gente e engajar pessoas.

2) Faça da integração ou onboarding uma experiência memorável. Planeje seis meses de atividades que trarão uma experiência cativante para o colaborador, e você não precisa de softwares para isso. Precisa de cultura!.

3) Exercite o feedback sempre. É papel do gestor e dos membros da equipe também. Crie a cultura do feedback que é uma sub-cultura do engajamento. Veja uma ideia de como fazer isso AQUI.

4) Delegue. A autonomia só vai existir se o gestor delegar e isso pode ser feito com processo e um pouquinho de boa vontade. .

5) Acelere. Exigir um pouco mais do que foi entregue antes é condição para a existência de desafios que abrem a cabeça e os corações para as conquistas.

6) Reconheça. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, nas diversas nuances do reconhecimento, que tem sempre que ser oportuno, relevante e sincero:

A Valorização (da pessoa);
O Reconhecimento (da circunstância);
O Agradecimento (pelo esforço);
A Recompensa (pelo resultado);
O Prêmio (pelo destaque).

Isso é treino e processo, logo, dá para ser implementado sem muitas dores. A cultura do reconhecimento também é uma sub-cultura do engajamento.

7) Crie o manual do gestor. Fundamental para espalhar e replicar a semente da cultura de engajamento.

8) Pesquise e faça medições na frequência adequada. Não pesquise demais pois gente é gente, logo se aborrece e se chateia com facilidade se você fica lhe perguntando toda hora: como está seu engajamento?Você gosta de mim? Está tudo bem? Estou me comunicando direito? Isso é um porre e só traz excesso de trabalho para os gestores, baixa taxa de respostas por fadiga de pesquisa e a realidade pautada pelos insatisfeitos, pois só eles se prestam a responder pesquisa toda semana. Não fique pesquisando semanalmente! Uma pesquisa âncora por ano e mais uma pesquisa termômetro, intervalada no semestre é suficiente. Você faz exame de sangue toda semana só se estiver com alguma doença crônica e grave. Caso contrário o exame periódico anual está ótimo!

Tem mais perguntas? Manda pra gente que vamos tentar responder!!

Um grande abraço!

Pesquise o engajamento de seus colaboradores em home-office.

Ouvir os colaboradores não é mais uma opção, é mandatório.

Dia 31 de março deste ano (parece que faz tanto tempo!) escrevemos este artigo abordando a necessidade reajustar a nossa maneira de ouvir os colaboradores e até disponibilizamos aqui um questionário para que as empresas utilizassem como base para suas pesquisas. E muita, mas muita coisa mudou de 31 de março para cá. Aquilo que era uma experiência diferente virou a rotina e a necessidade de se ouvir, entender e se aproximar dos colaboradores só aumentou.

Neste meio tempo, alguns de nossos clientes percebendo que a dinâmica organizacional mudou completamente, nos chamaram para ajudar a estruturar suas pesquisas mais específicas de engajamento, de comunicação, de expectativas e efetividade da comunicação, de papel da liderança no trabalho home-office, entre outros temas. Com isso estruturamos novos instrumentos de coleta, peças de comunicação, relatórios e a interpretação das informações, comparativamente. Ou seja, acumulamos e desenvolvemos know-how e temos em nosso portfólio uma pesquisa  para equipes em home-office com uma sólida metodologia e que avalia todas essas dimensões.

Para facilitar o seu trabalho, disponibilizei no final do texto alguns artigos que o apoiarão no trabalho de estruturação, comunicação, aplicação, processamento, editoração e análise dos resultados

E o nosso questionário padrão continua disponível para você baixar gratuitamente no mesmo link, mas se você preferir podemos fazer o trabalho para você, com algumas vantagens sensíveis:

1. Rapidez para colocar a pesquisa no ar,
2. Questionário adaptado à sua realidade pelos nosso especialistas,
3. Disponibilidade de help-desk,
4. Comparação com dados de mercado,
5. Entrega rápida dos relatórios que você precisa, com as informações certas e apresentadas de maneira amigável para diretoria, gestores e RH,
6. Garantia da confidencialidade dos dados,
7. Sugestões de ações de melhoria organizacionais,
8. Sugestões de um calendário de ações para seus gestores implementarem, de acordo com os maiores gaps e oportunidades identificadas. Você pode ver um exemplo aqui.

Entre em contato conosco para saber quanto valor entregamos por um preço tão enxuto, solicitando informações pelo email [email protected]
E se não quiser o pacote todo, sem problema, estaremos sempre disponíveis para ajudá-lo em alguma etapa do seu trabalho.

E conheça a nossa maneira de trabalhar no rápido vídeo abaixo.

Outros artigos de apoio:

Oito práticas para aumentar a participação nas suas pesquisas.

Recomendações a respeito das escalas de uma Pesquisa.

Que tipo de perguntas devo evitar em uma pesquisa?

Treze coisas a fazer antes de uma pesquisa.

Recebi os resultados da pesquisa. E agora?

Bom trabalho, se cuide e um grande abraço!

Alvaro Mello
[email protected]
www.carvalhoemello.com.br 
11-3876-5282

Photo by Math on Unsplash

Diagnósticos e ferramentas para o RH enfrentar os desafios da retomada

A prioridade número um de todos nós no enfrentamento dos efeitos da COVID-19 é garantir a saúde daqueles que nos cercam, num enorme desafio humanitário que cremos e esperamos, não ocorra novamente nesta geração.

Sabemos que os impactos destes dias serão sentidos por um bom tempo, tanto nas pessoas quanto nas instituições e empresas que reaprenderão a operar e criar valor para a sociedade de outras maneiras. Isso é mais que “simplesmente business”, é imperativo.

Para que os dias melhores cheguem mais rápido, a Carvalho e Mello compilou algumas diagnósticos e ferramentas importantes e necessárias para os profissionais de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional apoiarem suas empresas na atenuação dos efeitos das mudanças no ambiente econômico. Serão contextualizadas e recomendadas com base nos principais desafios da empresa e nas dúvidas e expectativas dos gestores e equipes em cada uma das fases (Afastamento, Retomada, Recuperação e Pós-Vacina).

Aqui você pode baixar gratuitamente esse pequeno guia.

Espero que seja útil!

Grande abraço!

Precisamos ajustar a maneira de ouvir os colaboradores

As coisas mudaram. E muito. A incerteza aumentou, as equipes ficaram mais dispersas, com menos contato pessoal, mais autônomas e não necessariamente mais produtivas.

Ainda não temos dados concretos mas estima-se que 95% das empresas nos grandes centros terão equipes de back-office trabalhando em casa, trazendo desafios enormes na gestão de acessos a servidores, segurança de informação sensível, tráfego de dados e principalmente, gestão de pessoas.

Em nossas conversas com alguns clientes sobre a decisão de continuar, mudar o foco ou postergar a aplicação das pesquisas de engajamento programadas, enfatizei sempre que a expressão “novo-normal” deve ser utilizada e ouvir e engajar as pessoas não é algo acessório que deve ser esquecido em tempos turbulentos. Isso deve ser obrigatório.

Quando falamos pessoas em home-office obrigatório ou tempos de crise, não estamos falando de postos de trabalho, mas de gente que está interagindo de maneira diferente com os colegas, com tarefas similares às anteriores mas com processos diferentes para serem realizadas, gente que tem uma geladeira para se distrair, que talvez tenha que preparar o próprio almoço. Tudo isso pode impactar a PRODUTIVIDADE, que é o grande foco da atenção nestes momentos.

Nós temos que ajudar esse colaborador a fazer seu trabalho bem feito. Algumas empresas já têm isso estruturado para o home office pois trabalham com pessoal externo a mais tempo, outras ainda estão no caminho e outras ainda podem ficar pelo caminho.

Então qual a melhor maneira de apoiar as equipes?
OUVINDO e AJUSTANDO.

Entender o que eles estão enfrentando e gerenciar sua experiência é fundamental para manter o time ENGAJADO, os processos afinados e os objetivos alcançados. Mas como se faz isso?

De todas as maneiras possíveis, estruturadas ou não. Mas lembre-se: independentemente do canal de contato, o foco nesta hora deve ser a pessoa, não o “posto de trabalho”. Faça os colaboradores perceberem que você reponde bem à crise, com transparência, lutando pela produtividade e principalmente, escutando, pois é isso que vai criar vínculos!

Abuse das conversas com vídeo, pois elas ajudam em dois aspectos: no fortalecimento do sentimento de proximidade da equipe e na organização demonstrada pelas pessoas em seus ambientes.

Identifique os influenciadores-chave. Nesta nova configuração, os formadores de opinião de ontem podem não ser os de hoje. Existem pessoas que navegam bem melhor que outras no virtual e identificá-los é fundamental para manter o fluxo de informação sem ruídos.

Não use uma simples pesquisa, use o ouvir. Mude os termos e as palavras para dar o recado, mostre que você se preocupa e quer ouvi-los. Isso vai criar a conexão que é necessária.

Veja AQUI um exemplo de boas perguntas a se fazer para as equipes remotas, que constam de nosso questionário CM+ específico para este fim.

A Carvalho e Mello com seus mais de 15 anos pesquisando e ouvindo times in-site e remotos, construiu um questionário que trará para os RH e gestores de equipes as informações necessárias para ajustes eficazes no processo de trabalho. Nele constam perguntas sobre rotina, dificuldades que vêm encontrando no trabalho, planejamento, comunicação, liderança, inovação e percepção de desenvolvimento.

Já no email de comunicação e convite para o questionário, apresentamos dicas diárias ou semanais (você quem escolhe a periodicidade) sobre produtividade, administração do tempo, organização e outros temas relevantes.

O RH, que precisa ter informações precisas para traçar planos de resposta em tempo real, tem o relatório geral estruturado hierarquicamente, o gestor tem um dashboard com a “temperatura” da equipe e sugestões de artigos e cursos online para ajudá-lo a diminuir os gaps nos aspectos com maiores oportunidades.

Você pode escolher um dos planos disponíveis que, certamente, vão se adequar aos seus desafios. Não é nada caro, tem muito valor e alto impacto no aumento da produtividade.

Se quiser saber um pouco mais sobre isso, entre em contato comigo. Vai ser um prazer conversar!

Fiquem bem. Com saúde!
Christiane Molina

Employee experience: qual a importância e como implementar na empresa?

A maioria dos gestores reconhece a importância da experiência do cliente e do impactos que ela traz à empresa, mas poucos líderes param para refletir sobre como a experiência do colaborador afeta a organização. Felizmente, esse cenário está mudando graças a um novo conceito: a Employee Experience.

Ela é um importante recurso no gerenciamento de pessoas e tem o objetivo de valorizar o capital humano da empresa, contribuindo para um maior engajamento dos colaboradores e, consequentemente, aumentando a produtividade da organização.

Continue a leitura e saiba mais sobre esse conceito, os benefícios e como implementá-lo, bem como os desafios da experiência do colaborador para a organização. Não perca!

O que é Employee Experience?

Employee Experience é a soma de todas as interações e experiências que os colaboradores têm ao longo de todo o percurso na empresa, desde os contatos iniciais durante o processo de recrutamento até a eventual saída desse profissional da organização.

Essa experiência pode ser influenciada pela cultura organizacional, pelo ambiente físico de trabalho e pelas tecnologias e ferramentas oferecidas pela empresa. Ela diz respeito ainda à jornada individual entre o profissional e a organização, assim como às impressões e percepções do colaborador sobre o papel que ele desempenha.

A Employee Experience é também um conjunto de estratégias que visam criar iniciativas que forneçam à equipe os recursos necessários para aumentar o engajamento na conquista das metas.

Qual é a importância da Employee Experience para as empresas?

A experiência dos colaboradores não é apenas um bom recurso para manter seus colaboradores felizes. Na verdade, é um fator crítico a ser considerado pelos líderes, como sugere uma pesquisa realizada por pesquisadores da MIT Sloan School of Management com gestores de empresas da América do Norte, da Ásia e da Europa.

Esses pesquisadores descobriram que as organizações que implementaram a Employee Experience e têm uma cultura organizacional idealizada para tornar os colaboradores mais participativos, criativos e empoderados foram duas vezes mais inovadoras e lucrativas. Elas também ofereceram uma melhor experiência ao consumidor em relação às empresas que não adotaram nenhuma política de melhorias para os colaboradores.

Como a Employee Experience atua na produtividade?

A forma como o colaborador se sente dentro da empresa e como ele enxerga a organização têm influência direta na produtividade. Quando eles não se identificam com a cultura da organização, não se relacionam bem com colegas de trabalho ou têm dificuldade para desempenhar as tarefas, o resultado é um baixo índice de produtividade e a má qualidade de trabalho. Isso compromete todo o andamento de processos na organização, podendo levar ao retrabalho e à geração de mais custos.

A promoção da Employee Experience contribui para aumentar o ROI do engajamento, abrindo espaço e criando condições para que o colaborador seja mais produtivo e adicione mais valor ao trabalho realizado por ele.

Qual é o impacto da Employee Experience no recrutamento e na retenção de talentos?

Uma boa experiência do colaborador também tem papel decisivo para a captação e a retenção de talentos. Assim como os consumidores, os profissionais também estão cada vez mais preocupados em encontrar uma empresa que propicie as melhores experiências e interações profissionais possíveis.

Nesse sentido, a primeira impressão pode garantir o êxito ou o fracasso na contratação de um talento. Se a empresa é reconhecida no mercado por suas ações de promoção da Employee Experience, por exemplo, ela tem uma boa imagem no mercado, o que pode atrair bons profissionais. Os comentários positivos da equipe e de ex-colaboradores também ajuda os candidatos a montarem uma percepção sobre a organização.

Já a atenção à experiência do colaborador, que propicia uma experiência de trabalho estimulante, com reconhecimento profissional, um bom clima organizacional e uma cultura alinhada aos valores da empresa, é essencial para manter as pessoas conectadas e produtivas por mais tempo.

Quais são as etapas para desenvolver a Employee Experience?

Líderes e RH precisam pensar em uma estratégia alinhada às expectativas dos colaboradores e à cultura organizacional. Um bom ponto de partida é tentar responder às seguintes questões:

• As expectativas criadas e alimentadas nos colaboradores são claras e realistas?
• Como podemos amadurecer nossas ações em prol de uma melhor experiência do colaborador?
• Existe espaço para o diálogo com nossa equipe?
• Nossa organização tem entendido e gerenciado as expectativas desses profissionais? O que tem dado certo? Onde estamos falhando?
• Organização, liderança e equipe têm atuado de forma alinhada às estratégias da empresa?
• Os colaboradores conhecem e compartilham nossa cultura organizacional?

Outra ação importante é a realização de uma pesquisa de engajamento para entender profundamente como é a experiência e a interação da equipe com a organização. Pesquisas como essa mostram aos colaboradores que a empresa valoriza a opinião dos profissionais e está disposta a implementar as mudanças necessárias.

Feito esse levantamento, é hora de definir uma agenda com objetivos claros para a implementação da Employee Experience, sendo que esse acompanhamento das estratégias adotadas deve ser realizado periodicamente.

Lembre-se de que construir uma boa experiência para o colaborador é um projeto de longo prazo. Por isso, aproveite os erros durante o desenvolvimento e a implementação da Employee Experience para aperfeiçoar o processo.

Como implementar a Employee Experience em seu negócio?

Se você deseja criar uma ótima experiência do colaborador em sua organização, inclua as estratégias a seguir em seu plano de ação.

Atualize o processo de recrutamento e seleção

A impressão que o profissional tem da organização começa assim que ele se candidata a uma vaga, podendo marcar toda a experiência dele posteriormente. Por isso, para que o início do relacionamento entre a empresa e o candidato seja positivo, tome alguns cuidados, como:

• dar retorno sobre o andamento do processo, informando também os resultados aos candidatos não selecionados;
• tornar os processos seletivos claros e acessíveis;
• oferecer um canal de contato para o esclarecimento de dúvidas;
• ser transparente na apresentação das qualificações necessárias para o cargo, bem como na comunicação dos benefícios oferecidos.

Melhore a integração dos novos colaboradores

Cada empresa tem uma identidade própria e, por mais que o candidato escolhido tenha demonstrado um perfil compatível com a organização, é preciso pensar na integração desse profissional recém-chegado dentro da cultura e do clima organizacional.

Se o processo de onboarding já é adotado em sua empresa, veja se ele tem se mostrado eficiente. Caso a prática ainda não faça parte das ações de gestão de pessoas, você pode contribuir para a melhor integração dos colaboradores com ações simples, como as que seguem abaixo:

• enviar um e-mail receptivo confirmando a contratação do profissional;
• elaborar um roteiro de atividades para as primeiras semanas do colaborador;
• promover o acompanhamento contínuo do gestor com o recém-contratado;
• envolver a equipe nessa integração para que o colaborador se sinta acolhido.

Analise o espaço físico de trabalho

Uma das missões da Employee Experience é criar um ambiente de trabalho onde as pessoas se sintam engajadas e contribuam para aumentar a produtividade da organização. Além disso, é preciso lembrar que os colaboradores passam aproximadamente oito horas por dia dentro da organização.

Desse modo, oferecer uma estação de trabalho limpa, iluminada e ventilada, com as ferramentas tecnológicas necessárias para que o colaborador possa trabalhar sem interferências, gera uma avaliação positiva do profissional em relação à experiência de trabalho, sendo ainda um investimento no bem-estar da equipe.

Promova a cultura do feedback

Quando o profissional recebe um retorno sobre o desempenho, ele se sente estimulado a aprimorar aspectos que requerem melhorias. As avaliações de desempenho também são importantes para a equipe de gestão de pessoas ter um melhor direcionamento sobre as ações de promoção de desenvolvimento dos colaboradores.

Isso só é possível quando existe uma cultura de feedback bem estruturada na empresa. Por isso, torne tais avaliações uma prática regular, e não se esqueça de estabelecer metas para analisar o retorno do colaborador.

Para avaliar se essas ações de promoção da Employee Experience estão contribuindo para uma melhor experiência do colaborador, deixe um canal aberto para receber os feedbacks dos colaboradores.

Com isso, você pode realizar ações personalizadas que promovam o engajamento. Quando os colaboradores percebem que suas opiniões são levadas a sério, eles desenvolvem uma melhor experiência com a organização e se sentem mais alinhados à cultura da empresa.

Olhe para fora da empresa

Avaliações de colaboradores ou ex-profissionais em sites como o LinkedIn e o Glassdoor nem sempre são fáceis de ler. Para os profissionais de RH, no entanto, essas críticas oferecem uma perspectiva valiosa.

Como as postagens são anônimas, os atuais e antigos profissionais falam livremente sobre suas experiências na empresa, o que pode indicar oportunidades de melhorias na cultura organizacional.

Outra recomendação é realizar o benchmarking para explorar como os concorrentes lidam com a Employee Experience. A inspiração nas melhores práticas pode ajudar sua empresa a aprimorar a experiência do colaborador.

Aprimore a comunicação interna

A comunicação interna vai muito além da divulgação das informações da empresa. Ela promove o senso de pertencimento, incentiva os colaboradores a trabalharem juntos por um objetivo comum e cria uma cultura organizacional coesa. Para isso, existem plataformas que facilitam a comunicação interna, permitindo que a equipe esteja sempre informada sobre as metas e o posicionamento estratégico da empresa.

Incentivar o compartilhamento de opiniões entre a equipe e os líderes também é uma boa alternativa para melhorar a comunicação interna da organização. Essa política de portas abertas também ajuda a reduzir mal-entendidos e a resolver conflitos com o colega de trabalho.

Ofereça reconhecimento

Embora cada colaborador tenha razões próprias para superar limites, faz parte da natureza humana se sentir bem ao ter o trabalho árduo reconhecido por outras pessoas. Sendo assim, além de apontar os aspectos positivos do profissional nos feedbacks, você pode criar um plano de reconhecimento de colaboradores.

Ter uma política específica voltada a reconhecer o sucesso dos profissionais de acordo com critérios preestabelecidos traz muitas vantagens, tanto para os colaboradores quanto para a organização. Conheça algumas delas:

• aumenta a performance da organização;
• contribui para o maior engajamento dos colaboradores;
• desenvolve a competição saudável entre os colaboradores;
• fornece mais transparência quanto a metas e resultados desejáveis;
• promove a atração e a retenção dos talentos.

Capacite os líderes

A liderança tem um grande impacto na experiência dos colaboradores. Primeiro porque o comportamento dos líderes pode inspirar esses profissionais, assim como o contrário causa impactos negativos nas impressões da equipe. Além disso, é no contato diário com a liderança que os colaboradores podem compartilhar expectativas e necessidades.

Portanto, é preciso que esses gestores tenham consciência do papel que desempenham. Nesse sentido, é necessário desenvolver inteligência emocional, criatividade e boa comunicação com a equipe para criar uma relação dinâmica e mais humanizada.

Dê mais autonomia aos colaboradores

A quantidade de autonomia dos colaboradores está diretamente relacionada ao grau de satisfação. Isso significa que a maior liberdade para atuar por conta própria deixa o profissional mais confiante e engajado, além de permitir a solução de problemas com maior rapidez.

A primeira medida para oferecer maior autonomia é a mudança da postura da liderança, caso ela tenha o hábito de microgerenciar constantemente as equipes. Com metas claras e uma boa comunicação, o profissional pode decidir qual é o melhor caminho para resolver cada demanda.

Quanto maior for a liberdade de atuação, mais os colaboradores estarão preparados para lidar com os desafios diários, sem a necessidade de recorrer constantemente ao líder imediato.

Dê espaço para o desenvolvimento

Esqueça os planos de carreira! Crie ambientes nos quais aprender e crescer são o padrão, deixando a busca pelo conhecimento por conta dos colaboradores.

Coloque livros à disposição, ofereça palestras de personagens internos e externos à empresa, realize visitas técnicas, organize seminários e tudo mais que estiver ao seu alcance para evidenciar aqueles profissionais que se mostram mais interessados indicando que cresce aquele colaborador se prepara para crescer.

Quais são os desafios de se implantar essa tendência?

Cada vez mais as empresas têm reconhecido a importância da Employee Experience, mas ainda são poucas as organizações que adotaram uma estratégia para melhorar a experiência de seus colaboradores.

Isso se deve a alguns desafios presentes nessas empresas, como a falta de compromisso das lideranças, a ausência de orçamento e até o desconhecimento de como implementar estratégias para melhorar a percepção dos colaboradores sobre o ambiente de trabalho.

Empresas que adotam a Employee Experience priorizam a construção e a manutenção de uma experiência positiva para toda a equipe, promovendo um impacto significativo em praticamente todas as áreas do negócio. Por isso, coloque nossas dicas em prática e veja sua empresa se beneficiar desse recurso.

Esse assunto merece ser discutido, não é mesmo? Então compartilhe este post em suas mídias sociais e veja o que sua rede de contatos acha da Employee Experience!

Entenda como melhorar o clima organizacional da sua empresa

Um bom clima organizacional em sua empresa tem um efeito poderoso em todos os aspectos do ambiente de trabalho, da produtividade às relações interpessoais. Quando bem implementado, pode trazer resultados positivos tanto para o negócio quanto para a equipe.

Neste artigo, vamos explicar como construir um ambiente de trabalho mais produtivo e gratificante para seus colaboradores.

Antes, falaremos um pouco mais sobre a importância desse aspecto para sua empresa, os tipos de clima organizacional e os principais atores envolvidos. 

Apresentaremos, ainda, as diferenças e conexão entre clima organizacional e engajamento, bem como o que é necessário para realizar uma pesquisa de clima organizacional em sua empresa. Vamos lá?

O que é clima organizacional?

Ele é o resultado da combinação de elementos mensuráveis que afetam a maneira como os membros da equipe percebem o local de trabalho. Resumidamente, o clima organizacional é o principal indicador de satisfação e insatisfação dos colaboradores e afeta diretamente a percepção que eles têm sobre a empresa, bem como sua produtividade e motivação.

Daí a importância de medir a reação da equipe em relação ao clima da organização, identificando os aspectos que direta ou indiretamente influenciam o comportamento profissional desses colaboradores. Vale lembrar, ainda, que o clima organizacional varia de uma organização para outra e mesmo entre departamentos. 

Qual a importância do clima organizacional para a empresa?

É fácil identificar quando o ambiente de trabalho é percebido positivamente pelos colaboradores, porque eles conseguem aumentar a produtividade e a motivação, além de desfrutar de um maior senso de realização profissional. Ou seja, um bom clima organizacional consegue extrair o melhor desempenho dos colaboradores, o que contribui diretamente para o crescimento da empresa.

Por sua vez, quando o clima organizacional apresenta problemas, o desempenho coletivo é prejudicado. Há dificuldades de relacionamento entre profissionais do mesmo setor, com outros departamentos e até com os gestores. Perde-se o esforço conjunto para a criação de um ambiente colaborativo, harmonioso e inovador.

Quais as diferenças e a conexão entre clima organizacional e engajamento?

Ainda há muita confusão no entendimento sobre os conceitos de clima organizacional e engajamento, mas vamos esclarecê-los aqui. Como você viu, o clima organizacional indica o grau de satisfação do colaborador em relação a aspectos da rotina de trabalho que impactam diretamente a produtividade e o engajamento.

Já o engajamento diz respeito ao compromisso intelectual e profissional desse colaborador com a empresa em que trabalha. Uma equipe engajada é naturalmente contributiva e produtiva. Esses profissionais buscam o aperfeiçoamento constante, assumem mais riscos, são mais inovadores e sabem lidar com estresse de trabalho. A realização pessoal ocorre porque o colaborador reconhece que está fazendo algo produtivo.

O engajamento envolve 4 dimensões: significado, pertencimento, autonomia e desenvolvimento. Vamos conhecer um pouco sobre elas?

1. Significado

Diz respeito à identificação do colaborador com a missão da empresa. Ou seja, deve haver uma compatibilidade entre os valores pessoais e profissionais, o que faz com que o colaborador reconheça a relevância do trabalho realizado para a organização e a comunidade.

2. Pertencimento

É o sentimento que indica o vínculo do colaborador com a equipe, os gestores e a corporação.

3. Autonomia

A experiência do colaborador é considerada um recurso importante, a partir do qual ele tem flexibilidade para decidir qual é a melhor maneira de realizar um trabalho. Além disso, esse profissional reconhece que suas opiniões são consideradas nos momentos de tomada de decisão.

4. Desenvolvimento

Diz respeito às oportunidades de novos desafios e de crescimento pessoal e profissional. O colaborador reconhece que é uma pessoa cada vez mais qualificada e bem posicionada no mercado de trabalho.

Por isso, para aumentar a produtividade de sua empresa, é necessário buscar aperfeiçoar simultaneamente o clima organizacional e o engajamento dos colaboradores. Enquanto o clima pode promover a satisfação com os processos da empresa, o engajamento pode contribuir para aumentar o vínculo dos colaboradores com a organização. 

Quais são os tipos de clima organizacional?

Como dissemos no início do artigo, o clima organizacional varia de uma empresa para outra, por isso, o clima da Natura não é o mesmo de outra empresa como a Ambev, por exemplo.

Além disso, até mesmo dentro da mesma organização é possível identificar variações no clima organizacional. Consequentemente, não existe uma fórmula mágica que funcione para todas as organizações. Cabe aos gestores identificar qual é o clima mais satisfatório considerando a cultura, as estratégias e os desafios da empresa.

Também é preciso levar em consideração os perfis profissionais e as expectativas dos colaboradores em relação ao ambiente de trabalho. Independentemente do tipo de empresa, é importante promover o alinhamento de expectativas entre dos colaboradores e os objetivos da organização.

Por exemplo, as empresas da área de tecnologia têm construído um clima organizacional alinhado à cultura do negócio investindo em: ausência de dress code; espaços de lazer e descanso; horários flexíveis de trabalho e maior autonomia para os colaboradores.

Algumas organizações preferem um clima organizacional mais voltado para a colaboração, priorizando as ações coletivas; oferecendo treinamentos e capacitação, além de feedback constante para o desenvolvimento do colaborador.

Outras empresas consideram a competitividade saudável entre os colaboradores como a base do clima organizacional satisfatório. O reconhecimento dos profissionais de destaque é feito por meio de uma remuneração competitiva e benefícios como participação nos lucros e resultados, planos de saúde e seguro de vida.

Quais fatores influenciam o clima organizacional?

O clima organizacional é impactado positivamente pelos seguintes motivos:

• alinhamento entre os objetivos da empresa e do colaborador;
• benefícios oferecidos;
• companheirismo entre a equipe;
• confiança: crença na confiabilidade, capacidade e força da liderança, o que facilita a flexibilidade para a tomada de riscos necessária para obter sucesso;
• execução: a capacidade de alcançar resultados estratégicos implementando táticas eficazes e mantendo o cronograma;
• identificação com a função;
• motivação para alcançar uma meta combinada e a força para manter o comprometimento mesmo diante de obstáculos e desafios;
• mudança: desejo de inovação e adaptação frente à constante evolução dos processos organizacionais;
• perspectivas de crescimento;
• saúde organizacional;
• senso de responsabilidade por parte da empresa em relação aos colaboradores;
• trabalho em equipe: a ação colaborativa em busca de um objetivo exige o compartilhamento de um senso de propósito, bem como ferramentas para poder se comunicar e trabalhar em equipe;
• transparência na transmissão da cultura e valores da empresa.

Quem são os ‘atores’ do clima e quais são os seus papéis?

Podemos considerar que o clima organizacional apresenta 3 atores principais: o gestor de pessoas, os líderes da organização e o colaborador.

O gestor de pessoas é quem coloca em prática a estratégia da empresa de fornecer os recursos necessários para a melhoria do clima organizacional e, consequentemente, da produtividade dos colaboradores. Ele deve priorizar o alinhamento das expectativas da organização e dos profissionais na gestão do clima.

O papel do líder da organização também não pode ser esquecido, afinal, os profissionais que têm um bom relacionamento com a liderança são mais satisfeitos com o clima organizacional. Além disso, esses profissionais precisam ser conscientizados pelos gestores de pessoas sobre a importância do clima, para colaborarem na implementação de melhorias no ambiente de trabalho.

Já a conduta do colaborador é reconstruída a partir dos contextos apresentados no ambiente de trabalho. Ao avaliar os gestores, eles também precisam se sentir reconhecidos e valorizados. Vale lembrar ainda que a equipe também tem um importante papel na manutenção de um bom clima no ambiente de trabalho.

Essa participação ativa acontece por meio da própria conduta profissional, no relacionamento com colegas, oferecendo sugestões aos gestores, participando das pesquisas de clima organizacional e no envolvimento direto com os planos de ação para melhorias .

Como fazer uma pesquisa de clima organizacional?

A melhor maneira de monitorar e identificar os pontos que precisam ser melhorados no ambiente de trabalho é a pesquisa de clima organizacional. Essa análise tem como propósito:

• analisar as mudanças ocorridas ao longo do tempo no clima organizacional da empresa;
• apontar melhorias para o ambiente de trabalho;
• aumentar o espaço para a inovação;
• avaliar a qualidade de vida dos profissionais no ambiente corporativo;
• identificar os perfis de comportamento dos colaboradores;
• identificar problemas de convivência;
• permitir a retenção e atração de talentos;
• reconhecer a influência do clima organizacional na motivação da equipe;
• reconhecer os comportamentos contraproducentes e obstáculos de desempenho;
• verificar a autonomia dos profissionais.

A pesquisa de clima organizacional pode ser realizada pela equipe de gestão de pessoas. É importante adotar uma linguagem casual no momento das perguntas e garantir o anonimato das respostas, para que o colaborador não sinta medo ou constrangimento ao compartilhar suas impressões. O trabalho pode ser dividido em 6 etapas, apresentadas a seguir.

Identificação dos objetivos

Investigue os objetivos da pesquisa e defina os tópicos que serão abordados — por exemplo: benefícios, convivência, comunicação interna, infraestrutura, liderança e vida profissional. Identifique, também, qual metodologia será adotada.

Divulgue e aplique a pesquisa

É importante comunicar a equipe sobre a importância da pesquisa. Converse com os líderes e peça que eles incentivem a participação dos colaboradores.

Analise os resultados

A partir das respostas apresentadas, realize um mapeamento do clima organizacional e crie um plano de ação para implementar melhorias.

Divulgue os resultados

Não deixe de informar a todos os membros da organização os resultados encontrados e as ações que serão implementadas.

Dê início às mudanças

É hora de colocar em prática as estratégias de melhoria do clima organizacional. Não se esqueça de monitorar as ações adotadas, bem como os impactos gerados.

Por que você precisa de referências de mercado?

Para obter resultados mais eficientes em sua pesquisa de clima organizacional, o ideal é contar com o apoio de uma consultoria de pesquisa. Ela pode atuar em sua organização tanto na implementação da pesquisa quanto no desdobramento do processo, preparando os gestores para executar o plano de ação desenvolvido após a análise de dados da pesquisa, por exemplo.

Além disso, essa consultoria trabalha para empresas de diferentes perfis e tem experiência no mapeamento do clima das organizações. Na pesquisa, ela vai incluir uma comparação entre os resultados obtidos em sua organização com o mercado e, com base no histórico de projetos concluídos, pode contribuir para o planejamento de soluções que promovam melhorias no clima organizacional.

A Carvalho & Mello é uma consultoria especializada em desenvolvimento de pessoas por meio de pesquisas de clima organizacional, planos de ação pós-pesquisa de clima, pesquisa de cultura organizacional, treinamentos e avaliações de competências.

Atuando no mercado há mais de uma década, temos nos destacado tanto pelo atendimento individualizado como pelo uso de metodologia científica. Além disso, o emprego da tecnologia nos trabalhos confere qualidade, objetividade e clareza às coletas de informações e à elaboração dos relatórios.

Como melhorar o clima organizacional?

Chegou a hora de conhecer ações que podem tornar o ambiente de trabalho mais satisfatório para os colaboradores.

Invista na infraestrutura e capacitação

Para que os colaboradores possam desempenhar bem suas atividades, eles precisam contar com ferramentas e instalações apropriadas. Não se esqueça, também, de pensar sobre a estrutura organizacional, para aproveitar melhor o potencial dos colaboradores.

Além disso, empresas que investem no treinamento e formação dos colaboradores tanto no âmbito profissional quanto pessoal costumam ter um clima organizacional mais satisfatório. Essa capacitação ainda contribui para o desenvolvimento e produtividade da organização.

Ofereça benefícios aos colaboradores

Ter uma política de benefícios adequada ao perfil do profissional contribui para a promoção de um bom clima organizacional. Ginástica laboral, convênio com universidades ou a possibilidade de trabalho em home office são alguns exemplos.

Se possível, ofereça um plano de carreira, para que o colaborador tenha uma perspectiva de desenvolvimento na empresa.

Promova a colaboração da equipe

O clima organizacional é mais satisfatório quando há um vínculo entre os colaboradores e os colegas de trabalho. Ainda que cada profissional desempenhe diferentes papéis dentro da organização, é necessário estabelecer um objetivo unificador no que eles fazem.

Melhorar a integração dos colaboradores entre si e com as lideranças também influi positivamente no ambiente de trabalho e na produtividade da empresa. Eventos internos podem ser uma maneira de gerar um sentimento de pertencimento ao grupo, assim como celebrar coletivamente as conquistas da empresa.

Adote o endomarketing

O objetivo do endomarketing é melhorar o clima organizacional da sua empresa e contribuir para a valorização de cada colaborador e da equipe. Ele deve ser planejado de acordo com os valores e objetivos da organização.

Essa estratégia pode ser utilizada, por exemplo, para melhorar a comunicação interna da empresa, facilitando a troca de experiências, a integração entre os diferentes setores e o feedback constante.

Criar um clima organizacional mais convidativo e acolhedor está ao alcance de qualquer empresa. Basta arregaçar as mangas e começar a implementar as estratégias apresentadas aqui. E não se esqueça de contar com o auxílio de uma consultoria especializada, como a Carvalho & Mello.

Entre em contato conosco, converse com um dos nossos consultores e encontre a melhor solução para empoderar o gerenciamento de equipes da sua empresa! Grande abraço!