Que tipo de perguntas evitar em uma pesquisa de engajamento e clima organizacional?
Que tipo de perguntas evitar em uma pesquisa de engajamento e clima organizacional?
Sinto dizer, mas para fazer um questionário de uma pesquisa de engajamento e clima organizacional, não basta boa vontade e nem bom senso. Estas são duas características necessárias mas não suficientes para a empreitada. É preciso técnica e metodologia.
Alguns incautos cheios de boa vontade, incluindo aí diretores e CEOs, têm a tendência de querer saber como está o atendimento do Help-desk área de TI, ou como a estratégia deles está sendo percebida pelas equipes, algo para polir seu ego. Claro que ele pode fazer uma pesquisa sobre isto, mas não use a pesquisa de engajamento e clima para este fim tão pouco nobre.
Mas vamos lá. Mas o que evitar?
1) Perguntas que nada têm a ver com engajamento ou clima organizacional.
Exemplo: Estou satisfeito com o auxílio funeral oferecido pela empresa.
Não existe NENHUMA evidência de que o auxílio funeral impacte a motivação e o engajamento dos empregados. Existe correlação entre PACOTE DE BENEFÍCIOS e engajamento, isto sim você pode incluir.
Cada consultoria vai construindo um portfólio de atributos testados no crivo de análises estatísticas junto às questões que vão evidenciar engajamento e vínculo. Só pergunte aquilo que está diretamente correlacionado com o aumento do engajamento, motivação e produtividade.
2) Perguntas de autoavaliação.
Exemplo:
Evite: Eu conheço a missão, visão e valores da empresa.
Prefira: Sou devidamente informado sobre a missão, visão e valores da empresa.
Se você pergunta se ele conhece alguma coisa que ele teria a obrigação de conhecer, muito provavelmente ele vai responder positivamente, com medo de se expor, pois ELE está sendo avaliado, naquela redação. Além do mais, numa pesquisa de engajamento e clima organizacional, você busca identificar quais processos gerenciáveis devem ser trabalhados. Na questão acima, o processo gerenciável diretamente é a comunicação da missão, visão e valores, não o fato dele conhecer, isto seria a consequência da boa informação.
Isto nos leva para o próximo ponto:
3) Excesso de questões investigando variáveis dependentes.
Exemplos:
– Estou satisfeito em trabalhar nesta empresa.
– Tenho orgulho de trabalhar nesta empresa.
– Eu recomendaria esta empresa para um amigo trabalhar.
– Temos um ótimo clima aqui.
– Penso em ficar nesta empresa por muitos anos.
– Etc.
Estas questões são chamadas de variáveis dependentes de uma pesquisa pois elas não podem ser gerenciadas diretamente, são intenções, percepções, sentimentos criados DENTRO das pessoas. Se o orgulho está baixo, o que você vai fazer? Qual o processo que você vai melhorar para aumentar o orgulho? A coisa não funciona assim… a gestão é indireta. Tenho que, através de uma análise estatística, identificar quais os aspectos que posso gerenciar e que estão mais correlacionados com o vínculo, com o engajamento, estes têm como sintomas a propensão a recomendar, a não trocar de empresa, o orgulho etc.
Use 3 ou 4 variáveis dependentes para fazer suas análises estatísticas. É mais que suficiente.
4) Questões que podem deixar o colaborador desconfortável ou desconfiado.
Exemplo:
Evite: O volume de trabalho está afetando o meu relacionamento em casa.
Prefira: Consigo equilibrar minha vida pessoal e profissional.
Bem melhor, não é? Na primeira versão você pode fazer ele vai admitir que está com problemas em casa e ele pode não gostar disso, dando uma resposta cheia de viés.
5) Questões que investigam o mesmo aspecto.
Exemplo:
– Recebo feedback de meu superior com frequência.
– Meu gestor imediato me orienta e dá retorno constante sobre a qualidade do meu trabalho.
Estamos falando de feedback e ponto. Se na sua empresa não se usa a palavra feedback, use a que for mais adequada para a maioria do seu público.
Conheça o diferencial da Carvalho e Mello para a aplicação de uma pesquisa de clima organizacional
Algumas pessoas falam que é necessário fazer um duplo check nas questões para saber se o respondente está sendo sincero. Nunca vi esta técnica trazer resultados efetivos em pesquisas de clima com boa sensibilização dos respondentes. Fazer isto aborrece, aumenta o tempo de resposta, torna a pesquisa mais longa, cansativa e com maior probabilidade de abandono. Não duplique.
6) Questões com mais de um coração
Exemplo:
– A Empresa mensura de forma eficiente o meu desempenho e proporciona treinamentos que melhoram minha performance.
Uau! Esta é ruim mesmo!
Aspectos são o coração do atributo e aqui são dois aspectos em um mesmo corpo [medição eficiente de desempenho] e [ Disponibilidade de treinamentos] e com uma palavra estranha ao colaborador médio: “mensura”. Se um aspecto estiver bom e o outro ruim, a resposta vai ser o que? Ninguém sabe, só o respondente pode dizer como ele quis responder.
Separe em duas:
- Temos nosso desempenho avaliado adequadamente.
- Na empresa existem programas de treinamento disponíveis que melhoram a minha capacitação profissional.
Evitar estes erros não é garantia de que o questionário ficará 100%, mas é um bom passo para evitar dor de cabeça na hora do processamento, análises e criação de ações de melhoria pois é para isto que a pesquisa existe.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Nosso site: carvalhoemello.com.br
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Mais uma sobre planos de melhoria de clima organizacional pós pesquisa
Como fazer os planos de melhoria de clima organizacional serem efetivos e darem bons frutos.
Me diga se você já não viu alguma coisa parecida com isto:
Um gestor recebe a demanda para fazer um plano de ação para alguma melhoria a ser implementada e se debruça sobre o problema com toda a sua caixa de competências e ferramentas: análise crítica, 5W2H, SWOT, boa vontade, búzios e tantas outras. Prepara um plano espetacular na visão dele, com mais de 12 ações elaboradas, cada uma com 2 objetivos mensuráveis e faz um comunicado por email para toda a equipe, com datas e métricas e manda implementar.
Faz duas reuniões de acompanhamento onde toda sorte de desculpas reais aparecem para sentenciar que três meses depois estará tudo exatamente como estava antes do plano.
O que faltou?
Quase nada, mas o mais importante: Envolvimento. O que é muito diferente de motivação!
Nestes quase vinte anos trabalhando com planos de ação pós pesquisa de clima organizacional, nosso trabalho tem sido levar os gestores a realmente envolver suas equipes no processo, não apenas fazendo com que elas deem sugestões na elaboração, mas que elas saibam “os porquês”. Este é o pulo do gato. As pessoas se conectam com aquilo que conhecem e entendem e quanto mais entendem, conhecem e vivenciam, mais se conectam. Simples assim.
O vetor deste trabalho de envolvimento é, logicamente, o gestor e ele precisa conhecer daquilo que vai falar e propor e estar atento ao processo todo, não apenas àquela etapa da construção do plano. Manter a equipe envolvida até a colheita dos resultados é uma tarefa que deveria ser pauta na agenda de todo líder, mas sabemos que a maldição daquilo que nos acostumamos a chamar de “dia a dia” acaba levando este gestor para tarefas tarefas bem menos nobres.
Algumas dicas.
Muitas vezes nos esquecemos que pessoas são pessoas, todas com 23 pares de cromossomos, não são “colaboradores”, não são “millennials”, não são “geração X” ou qualquer outra designação utilizada para vender livros, portanto, para envolver as pessoas em um plano, jornada, processo ou empreendimento, independentemente de idade, sexo, escolaridade, tempo de casa ou orientação sexual:
1) Chame a equipe para criar junto.
Criar é um ato poderoso que, quando compartilhado, aumenta os vínculos com os resultados. Co-criação, este é o caminho,
2) Mostre os porquês.
Por que temos que fazer isto? Qual a vantagem que teremos? Por que não fazer diferente? Por que estes temas? Que benefícios cada um de nós terá no final? São algumas das perguntas que têm que ser respondidas pelo líder.
3) Plano bom é plano curto.
Poucas pessoas têm a capacidade de se envolver e manter a energia concentrada em muitas coisas ao mesmo tempo. Seu plano deve ter, uma, no máximo duas ações a serem acompanhadas pois, com mais do que isto, o envolvimento fatalmente vai diminuir.
4) Ajuste a agenda.
Esta dica é uma consequência da anterior. Não deixe um tempo longo para a colheita dos frutos do seu plano, três meses está ótimo. O mundo está muito rápido e as mudanças são a certeza, pois isso, terminado um ciclo, implemente uma nova ação em um novo plano considerando o cenário do momento.
5) Tenha o Plano em destaque na sua área.
Faça uma representação visual do plano, fácil de entender e deixe afixada bem visível na sua área. Isto não só vai lembrar a todos o que fazer, mas também vai passar uma mensagem da importância daquilo no dia a dia do setor.
6) Recomunique. (Oi?)
As pessoas esquecem e outras prioridades vão aparecendo, logo, faça reuniões, conversas pessoais, use dos espaços de feedback para retomar e re-envolver sua equipe.
7) Comemore.
Terminou o plano? Implementou a ação? Comemore fazendo uma comemoração do tamanho certo, objetivo grande, comemoração grande, objetivo modesto, comemoração modesta. Pense fora da caixa nestas horas, pergunte-se: o que esta equipe gostaria de fazer para comemorar? Boliche? Bolinho? Tarde da sexta feira livre? Almoço? Cinema? Cada empresa tem seus códigos quanto a isto, mas certamente existe espaço para fazer algo inesperado, pois é muito sem graça ganhar sempre o mesmo presente.
8) Aprenda lições.
Posso dizer pela minha experiência que as maiores lições que um gestor pode ter vêm da resposta à pergunta: “O que eu poderia ter feito a mais para envolver melhor minha equipe?” Se você é o chefe, este é o seu karma!
Veja também o artigo: Melhores Práticas na implementação de melhorias pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.
Conheça a metodologia da Carvalho e Mello para aplicação de uma pesquisa de clima organizacional
Grande abraço!
Alvaro Mello
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Melhores Práticas na implementação de ações pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.
O que fazer para que os gestores implementem ações que realmente melhorem o clima organizacional
Terminada a pesquisa de engajamento e clima organizacional sempre vem a grande dor de cabeça das empresas. Como implementar um plano de ação de melhoria do clima e do engajamento que realmente funcione? Como fazer os gestores se engajarem neste desafio?
Não estou me referindo aos planos organizacionais, de apoio ou consultivos que as áreas de RH ou gestão de pessoas vão implementar patrocinados pela alta administração, mas àquele plano que acontece entre o gestor e sua equipe, no centro nervoso do engajamento.
Fizemos um grande levantamento junto a nossos clientes e identificamos o que existe de comum entre aqueles que conseguem crescimento significativo nos indicadores de clima e engajamento. E como sempre, o óbvio continua a surpreender. Vamos lá:
- Tenha uma pesquisa que apresente os resultados segmentados pelas áreas.
Se o gestor não sabe qual o resultado da sua área, existirá pouca chance dele se mexer para implementar ações. Portanto, cuide para que todas as áreas tenham resultado individualizado e estatisticamente consistente (não adianta apresentar um resultado de uma área com 50 pessoas onde apenas 10 responderam… isto daria uma margem de erro por volta de 30 pontos percentuais para mais ou para menos). Fique atento às áreas pequenas, mantendo um número mínimo de 7 respondentes para apresentar resultado, de modo a garantir o sigilo e a confidencialidade dos dados e evitar uma “caça às bruxas” por parte de gestores menos preparados.Se quiser saber um pouco mais sobre os diversos tipos de pesquisa de engajamento e clima, leia o post que fizemos sobre o assunto aqui.
- Mantenha a força da hierarquia.
Patrocínio. Esta é uma das palavras-chave da implementação de melhorias. O plano de cada Diretoria precisa ser patrocinado pelo diretor, é óbvio! Mas sabemos que nem sempre é assim, por conta do dia a dia que vai comendo os gestores pela perna e prioridades urgentíssimas sempre aparecendo e sendo colocadas à frente. Por isso é importante um patrocinador ou sponsor do processo. Em um cliente nosso o Vice-Presidente de RH faz reuniões regulares com todos os diretores de outras áreas para acompanhamento e apoio na implementação dos planos e o mesmo acontece com o diretor fazendo reuniões rápidas com seus gerentes, os gerentes com seus coordenadores e está formada uma cadeia de patrocínio pautada na hierarquia. - Repertório
A dura realidade é que a maioria (a grande maioria, talvez) dos gestores não tem ideia do que fazer para aumentar a satisfação de sua equipe em um determinado tema. Eles não sabem o que dá certo ou o que dá errado no enfrentamento dos mais de 50 desafios distintos que podem estar presentes no relatório de sua área. O que fazer? Dê repertório a ele! Veja dois exemplos simples de empresas que alavancaram seus resultados em mais de 8 pontos de um ano para outro:
a) Quick-Training (15 minutos a cada semana por 14 semanas) na forma de diálogo entre gestores moderado pelo RH, tendo como base o e-Book 14 Coisas que Todo Gestor Deve Saber. É o básico, é o óbvio mas funciona pois aumentou o repertório dos gestores e alinhou a forma de se fazer a gestão de pessoas na empresa, reforçando a cultura. Hoje, toda pessoa que vai assumir algum cargo de gestão na empresa tem que passar por este treinamento.
b) Menu de Ações onde os gestores partem de um conjunto de ações previamente escolhidas pela empresa, já com a indicação de efetividade para cada tema a ser trabalhado. Aumenta muito o alinhamento entre os planos das áreas e se as ações são testadas e comprovadamente eficazes, aumenta também a velocidade na percepção de melhora pela equipe. Você pode montar seu menu ou utilizar um já testado, como o ClimaCard® onde nós já fizemos o trabalho de mapear a efetividade de mais de 15 mil ações lançadas em nosso sistema de plano de ação. Veja um vídeo explicando como o ClimaCards funciona. (Abrirá em outra página)
Ou conheça um pouco mais do ClimaCards® na página do produto. - Plano bom é plano curto.
Não deixe seus gestores implementarem planos com 5, 10, 15 ações! Se isto está acontecendo é que não se identificou a causa raiz do problema e se está atacando os sintomas cada um com um remédio diferente. Utilize uma metodologia de solução de problemas adequada e simples e só aceite uma ou no máximo duas ações que tenham começo meio e fim, sejam mensuráveis e tudo o mais que faz um plano dar certo. Plano com muitas ações raramente chegam a ser implementados e o crescimento dos indicadores de clima depende do resultado da ação implementada e não da “grandeza” do plano em si. - Envolva a equipe.
Mais uma vez o óbvio. Quando você faz com que os membros da equipe saiam do papel de espectadores (cujo papel é aplaudir ou vaiar) e os colocam no papel de atores (cujo papel é fazer a coisa dar certo) o percentual de planos implementados mais que duplica, pelo nosso levantamento. Para que isto aconteça o gestor precisa saber como apresentar os resultados da pesquisa para a equipe, como identificar o que deve ser trabalhado e como conduzir a atividade de escolha da ação a ser implementada e isto ele não nasce sabendo, tem que ser treinado de maneira prática e vivencial. Liste os pontos, faça um check-list e implemente dinâmicas e “cases” onde ele vai se deparar com situações reais. Isto é aprendizado!
Nós condensamos as melhores experiências de treinamento junto aos nossos clientes num Workshop de duas horas e meia, replicável e escalável. - Meça novamente.
Intervalos de pesquisa muito grande dificultam a avaliação da eficácia de uma ação, você vai ficar no “eu sinto que” e ” eu acho que”. O bom caminho é medir, agir, medir, corrigir. Nosso levantamento identificou que as empresas que aplicam mais frequentemente a pesquisa, têm em média 5 pontos percentuais a mais em engajamento e satisfação do que as que aplicam com menor frequência. Veja aqui o infográfico:
Em resumo, não é a pesquisa que traz as mudanças, mas o que se faz das informações que ela traz. Faça o óbvio e sucesso na sua implementação!
Grande abraço!
Alvaro Mello
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Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima para sua empresa
Um guia e um infográfico para tirar suas dúvidas.
Vou fazer aqui um resumo dos passos a seguir para definir da maneira correta, qual é a pesquisa de clima organizacional adequada para sua organização. Vale lembrar que esse guia é só um guia e você deve levar em conta o porte, a maturidade organizacional e a familiaridade dos gestores de sua empresa com a gestão de pessoas.
“Um parêntesis aqui para uma palavrinha sobre diagnósticos. Tenha em mente que uma pesquisa é um diagnóstico em um organismo vivo que é a sua empresa e no paralelo com o nosso organismo, podemos fazer desde um exame simples, apenas colocando os dedos no pulso para saber o ritmo dos batimentos cardíacos, passando por um exame de sangue completo e chegando até a uma tomografia por emissão de pósitrons. Cada um destes tem uma utilidade específica e seu valor para o qual foi desenhado e construído e traz informações valiosas independentemente da simplicidade ou complexidade.”
Em primeiro lugar vamos deixar claro quais são as variáveis que interessam pesquisar:
- Clima organizacional. É a medida da satisfação dos colaboradores com os processos organizacionais gerenciáveis. Estes aspectos obrigatoriamente têm de estar ligados ao aumento da motivação e da produtividade.
- Fidelidade. É a tendência de permanecer na empresa apesar das ameaças internas ou propostas externas, é estar satisfeito e com “boa-vontade” para com a empresa.
- Engajamento. É o mesmo que envolvimento, comprometimento, participação, compromisso, empenho. É ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa, mesmo tendo oportunidades”.
- Importância. É a relevância de um determinado aspecto do dia a dia da empresa na construção da satisfação ou do bom clima organizacional. Trabalhando os aspectos mais importantes você otimiza seus recursos, não gastando energia com aquilo que tem pouca relevância para construir satisfação.
- Impacto. É a correlação que os diversos aspectos de clima organizacional têm com o engajamento. Trabalhando os aspectos com maior correlação existe uma maior probabilidade de você não apenas melhorar o clima como também aumentar o engajamento. É o pulo do gato na priorização de ações.
Sabendo o que pesquisar, vamos separar as pesquisas em termos de profundidade (número de aspectos que são investigados), alcance (número de áreas da empresa que são pesquisadas), custo (relativo entre elas) e periodicidade (frequência dos ciclos de pesquisas).
Tipo 1) Completa, Base ou Âncora
É uma pesquisa quantitativa de fato, com variáveis dependentes e independentes que possibilitarão entender o feedback dos colaboradores e o que os faz mais motivados, engajados e produtivos. Nela se investiga clima, fidelidade, engajamento, importância e impacto. Pode-se entender que esta é a base na qual todas as outras formas de pesquisa operam.
Exige expertise do RH na condução, quando não apoiado por consultoria e avançada base em estatística para tirar todo o proveito do processamento dos dados.
Tem escopo grande, abrangência grande, custo mais alto e frequência de 6, 12, 18 ou 24 meses.
Tipo 2) Sempre Aberta, Always-on ou Feedback Contínuo
Se dividindo em:
a) Para responder perguntas específicas de engajamento de modo a se ter uma medição desta variável em tempo real.
b) A versão digital da velha caixa de sugestões, onde se pode falar sobre tudo e todos de maneira anônima.
Esta pesquisa traz mais os descontentes e deve ser tomada sempre como qualitativa, pobre no tratamento estatístico dos dados, não representando a voz do todo. Tem também uma curva de participação decrescente depois que passa o período da novidade.
Tem escopo pequeno ou indefinido, abrangência pequena, custo muito baixo e frequência sempre aberta, como o nome já diz.
Tipo 3) Pontual, Focal ou Spot
Usada como enquete, pesquisa de opinião ou voto. Apresenta-se um tema e se explora alguns aspectos deste. Pode ser usada como um aprofundamento qualitativo de alguns atributos de uma pesquisa mais extensa. Tem a facilidade de ser aplicada por uma área ou pelo RH de maneira mais rápida, mas traz problemas na amostragem que pode falsear os resultados e produzir dados que não podem ser garantidos. Quando conduzida pelas áreas pode ter o problema na formulação das questões ou atributos por falta de técnica adequada de redação de pesquisas.
Tem escopo pequeno, abrangência pequena, custo baixo e frequência alta.
Tipo 4) Termômetro ou Pulso
Parecida com pesquisa spot com maior frequência e escopo. Ela é utilizada para tomar a temperatura ou o pulso da empresa continuamente ou em intervalos regulares.
Normalmente utilizada para acompanhar os aspectos que estão sendo trabalhados nos planos de ação corporativos.
Pode ser usada também para acompanhamento do ciclo de vida ou “jornada” do colaboradores na empresa, E.V.P. (Employee Value Proposition) ou E.X. (Employee Experience). Tem custo de aplicação um pouco menor do que uma pesquisa Âncora e pode trazer fadiga e descrédito por parte do colaborador se aplicada em excesso, pois vale lembrar que a velocidade de mudança pode ser menor que a frequência da aplicação.
Tem escopo pequeno a médio, abrangência média, custo médio e frequência alta.
Em resumo, como usar cada uma:
Pesquisa âncora – Implementada a cada 6, 12 ou 18 meses, acompanhada de uma boa comunicação, este tipo de pesquisa traz informações ricas e acionáveis tanto para as áreas quanto para a empresa como um todo.
Sempre aberta – Usada como aprofundamento, sempre orientado e tendo um curador da pesquisa ao volante, para não virar uma “caixa de reclamações”.
Focal – Usada como acompanhamento de eficácia de alguma política ou ação tomada, tratando sempre a percepção de um assunto entre dois momentos.
Termômetro – Usada para acompanhar o andamento da efetividade de ações pós pesquisa e para não perder a evolução quando os ciclos de pesquisa âncora são acima de 1 ano.
Quatro recomendações:
- Faça um check-up completo pelo menos uma vez ao ano (pode chegar a 18 meses, vá lá) e não deixe de usar outros bons exames diagnósticos que direcionarão as ações de melhoria da saúde geral de sua empresa.
- A pesquisa não é o fim. É um meio para se ter informações ricas que orientem ações de melhoria de clima e engajamento. O que vale é a ação.
- A tecnologia também é só o meio. Deve-se pesquisar direito, agir, pesquisar de novo e agir de novo. Isto é que traz desenvolvimento. Você não precisa de software. Você precisa de metodologia.
- Só faça pesquisa se tem a intenção de implementar ações corretivas. Pesquisar de novo sem ações é jogar dinheiro fora e passar a impressão de desprezo pelo tempo dedicado pelos colaboradores.Você pode ver nossa recomendação de como implementar ações neste outro post: Melhores Práticas na implementação de melhorias pós pesquisa de engajamento e clima organizacional.
Veja um resumo e mais algumas informações que preparamos este infográfico.
Grande abraço!
Alvaro Mello
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