Reter talentos: a cultura da empresa e o engajamento de colaboradores como vantagens competitivas
Você pode usar a cultura da sua empresa e o nível de engajamento dos seus colaboradores como sua grande vantagem competitiva para reter talentos. Vou te explicar melhor. As pequenas e médias empresas de hoje têm um desafio imenso: se veem nadando contra todas as forças para continuar a ser relevantes no mercado em que atuam. Encaram desafios como a automação, os fluxos de capital ultradirecionados e muita gente jovem orientada por objetivos e com formação às vezes duvidosa. Não é fácil e não existe mágica, pois atrair e reter gente boa, mantendo essa turma produtiva, é o que vai fazer diferença no final das contas. Este tem que ser a principal tarefa dos gestores e líderes destas organizações.
Empresas que investem em projetos de criação de cultura de engajamento colhem os frutos em pouquíssimo tempo, isto é certo. Para tanto vale a pena desmistificar a tal “experiência do colaborador” que andam falando por aí. Não é colocando pebolim e Play Station no escritório que o gestor vai conseguir atrair e reter os melhores talentos. Será que os melhores talentos querem isso realmente? Ou eles preferem um ambiente calmo para criar e se desenvolver? Ou um pacote de benefícios baseado em participações crescentes na empresa? Ou só salário mesmo?
Pois é, para ter certeza do que atrai e retém o seu pessoal, você precisa pesquisar. Mas pesquisar seriamente. Esse é o ponto de partida para a criação da cultura de engajamento. A seguir vou listar os passos deste processo.
1- Pesquise de verdade
Faça uma pesquisa de engajamento e clima para identificar quais são os processos que mais estão impactando a formação de vínculos entre empresa e colaborador. Pergunte também o que atraiu o colaborador inicialmente quando ele aceitou a proposta de trabalho. Coloque questões que mostrem quais os aspectos mais relevantes para o manter trabalhando ali. Calcule o grau de importância relativa entre esses aspectos de modo a facilitar o trabalho de implementação de ações.
Faça com tudo isso o que se chama atualmente de People Analytics, onde você cruza os seus dados sociais e segmentações organizacionais com as informações da pesquisa de engajamento. Com isso você tem um ponto de partida fantástico e vai poder comparar a evolução a cada ciclo, sabendo onde pode e vai chegar.
Identifique o que torna as pessoas conectadas e crie ações em série para incrementar os aspectos de maior impacto na cultura desejada. É de uma simplicidade estonteante, mas é custoso. Fazer esse tipo de pesquisa exige expertise. Converse com um especialista.
2- Comece pelo topo
Uma escada se lava de cima para baixo. O foco inicial do processo é mudar o comportamento dos gestores, os “Dart Vader” do processo. Como sabemos, uma empresa não é um ambiente democrático, e os gestores desengajados neste processo serão uma âncora a ser carregada pela empresa. Faça oficinas, treinamentos, coaching: coloque os gestores para trabalhar para a nova cultura, com novos comportamentos e novo repertório de ações de intervenção para os problemas de sempre. (Podemos ajudar com algumas ideias se você precisar)
3- Envolva as pessoas
Uma das poucas vantagens de ser uma empresa pequena ou média é que os custos de reunir as pessoas todas não são proibitivos e consegue-se mover esse ponteiro com mais facilidade. Envolva as pessoas na proposição das ações que saírem da etapa de pesquisa. Não só para planejar, mas para executar também. Veja aqui um artigo interessante sobre o Efeito IKEA sobre como fazer algo com as próprias mãos é enriquecedor.
Pessoas planejando e executando terão muito mais boa-vontade para com a empresa, tolerando os seus erros e atuando além da zona de conforto por mais tempo.
4- Patrocine
Nem sempre o principal gestor da companhia é a pessoa mais carismática e preparada para falar em público e dar uma “energizada na turma”. Se este for o caso na sua empresa, busque alguém da diretoria para ser o padrinho, patrono ou patrocinador deste projeto. Criação de indicadores é fundamental, e você pode fazer um processo de metas e indicadores compartilhados, reforçando este ponto no dia a dia.
E retornando: é fundamental que exista alguém de “colarinho branco” não só torcendo, mas trabalhando com energia para que as coisas aconteçam.
Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
Se quiser se informar um pouco mais sobre gestão de engajamento e saber como podemos te ajudar a implementar em sua empresa, com um investimento bastante razoável, é só falar com a gente.
Vai ser um prazer.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
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Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
O principal papel do gestor nos dias atuais é garantir que sua equipe se sinta engajada com o que faz no ambiente de trabalho. Podemos dizer que a gestão é a interface que se encontra entre os objetivos profissionais e pessoais de um colaborador e o seu desenvolvimento na empresa. Neste artigo, mergulhamos no grande banco de dados que temos na Carvalho e Mello após anos de pesquisa de engajamento e clima com colaboradores de diferentes empresas. O objetivo é determinar os contornos de como o engajamento se conecta à produtividade, e o papel do gestor em fomentar este processo.
Nossa base estatística aponta que mais de 45% dos colaboradores se sentem desprovidos de um plano de desenvolvimento claro que os façam recomendar a empresa como um bom lugar para se trabalhar. Apesar de soar alarmante, este dado mostra como vivemos um período de transição, do modelo tradicional de gestão para aquele com foco em pessoas.
Neste exato momento, estamos olhando a fundo estes insights, examinando a força de trabalho moderna sob um ângulo novo: o dos dados. Pode parecer grande, profundo e complexo, mas os números nos ajudam a ir além da teoria e constatar como colaboradores realmente se sentem.
Nosso objetivo na Carvalho e Mello é prover gestores com os subsídios que eles precisam para construir um ambiente de trabalho mais produtivo com sua equipe, onde a comunicação aberta, alto nível de engajamento e objetivos compartilhados levam ao cumprimento de metas.
Com esta ideia em mente, desenvolvemos três pontos-chave que encaramos como fundação para gestores que desejam tornar suas equipes mais produtivas: a comunicação contínua para um feedback mais eficiente, o desenvolvimento colaborativo para empoderar colaboradores e a criação de conexões duradouras como pilar dos relacionamentos.
Comunicação contínua para um feedback mais eficiente
Gestores se encontram no campo intermediário entre analisar competências e transformá-las em ação. A gestão articula os pontos fortes de colaboradores e os objetivos do negócio. Por este motivo, integrantes de uma equipe não desejam mais se sentir partes substituíveis de uma engrenagem. Pelo contrário, querem ser reconhecidos por suas habilidades e tarefas realizadas, sentindo-se contemplados por oportunidades que os tornam ainda mais produtivos.
Em nossos dados, vemos que o feedback entre gestor e colaborador é uma das métricas com menor pontuação entre as empresas, seguida pela frequência deste feedback. Isso nos mostra que o colaborador, mesmo com um intuito pessoal de adicionar valor ao negócio, tende a se sentir desvalorizado porque seu trabalho não possui uma análise constante que o torne amparado pela gestão.
Quando o assunto é desenvolvimento de colaboradores e aumento de produtividade, comunicação eficiente é essencial. Isso significa criar pontos de contato frequentes entre gestor e colaborador. O objetivo é permitir ao gestor afinar e adaptar esta frequência e duração das conversas de acordo com as necessidades de evolução de sua equipe.
Veja que o ponto de contato da comunicação nunca é estável. Colaboradores sentem maior necessidade de feedback durante períodos de mudança, como um novo papel ou projeto, ou quando encontram desafios pela frente. O importante é manter frequente a comunicação de forma que o colaborador e seu gestor consigam estar alinhados por meio de feedbacks constantes.
Com base em nossa estatística, verificamos uma forte correlação entre o quanto colaboradores sentem que o feedback recebido os ajudam a crescer e se desenvolver e como eles analisam a forma como a empresa faz uso de suas qualidades. Indivíduos que se sentem desprovidos de um bom feedback também costumam se sentir desvalorizados e subaproveitados.
No momento em que um terço dos colaboradores em nosso banco de dados dá uma nota abaixo de 7 para a forma como suas habilidades são usadas pela empresa, percebemos que melhorar o feedback é um ponto focal para gestores que desejam dar suporte ao desenvolvimento de sua equipe.
É por isso que o feedback para o colaborador precisa evoluir além de ser uma simples discussão de tarefas individuais para uma conversa mais ampla sobre suas habilidades e como ele pode se aprimorar a longo prazo, considerando novos projetos e oportunidades. É um processo contínuo, e pessoas se sentem motivadas por gestores que oferecem suporte e feedback construtivo em tempo real.
Os números não mentem: mais de 80% dos colaboradores reportam se sentir integrados socialmente a uma equipe”
Neste âmbito, constatamos que uma parcela considerável de colaboradores considera a frequência do feedback que recebem abaixo do satisfatório. Abaixo listamos três dicas para a construção de conversas mais significativas que impactam a cultura de sua equipe.
– Desenvolva reuniões individuais uma vez por mês, mas garanta conversas intermediárias para checar se existem assuntos mais urgentes a serem tratados que requerem atenção mais imediata.
– Durante a reunião, corte todo tipo de distração. Remova os celulares da mesa, esqueça o computador e crie um ambiente para uma conversa franca, sem interrupções.
– Quando for reconhecer as qualidades do colaborador, evite usar uma lista pronta. Pense de antemão em alguns pontos a serem destacados, analisando o comportamento do indivíduo e o seu impacto na equipe ou negócio como um todo.
Desenvolvimento colaborativo para empoderar colaboradores
Colaboradores possuem objetivos pessoais, tanto de curto e longo prazo, e gestores podem ajudar a alinhá-los com os objetivos da equipe e da empresa. No entanto, verificamos em nossas pesquisas que um a cada três colaboradores não se sente devidamente envolvido nas decisões que afetam o seu trabalho.
A aposta no desenvolvimento do indivíduo é a pedra fundamental do engajamento na força de trabalho moderna. Integrantes de equipes desejam se sentir confiantes para expressar abertamente seus objetivos e saber que podem incorporá-los na trajetória de suas carreiras.
Pesquisa de clima e engajamento: dando repertório ao gestor do diagnóstico ao plano de ação
Em nossa base de dados, verificamos a correlação entre o quanto colaboradores se sentem contemplados por oportunidades de desenvolvimento e seus índices de felicidade na empresa.
Na outra ponta, também nos deparamos com a correlação entre o nível de estresse relacionado ao trabalho e a sensação de controle sobre o resultado esperado das tarefas. Colaboradores querem ter autonomia para se tornar mais produtivos e eficientes, e seu envolvimento no planejamento e definição de metas é o diferencial para isso.
Empresas de sucesso desejam contar com colaboradores que sejam porta-vozes de sua marca. Por isso, verificamos também a correlação entre o quanto um indivíduo vê seu potencial aproveitado e o quanto ele recomendaria a organização como um bom lugar para se trabalhar.
A constatação não poderia ser mais clara: não se trata de colaboradores felizes, mas sim de como uma empresa consegue atrair pessoas inteligentes, criativas, empáticas e, acima de tudo, motivadas para integrar suas equipes. É isso que vai diferenciar uma empresa da outra.
Neste sentido, listamos três dicas para criar uma cultura colaborativa em sua equipe:
– Quando houver um objetivo de projeto ou trabalho, debata mais de uma ideia com colaboradores sobre como alcançá-lo.
– Procure envolver a equipe no planejamento e implantação de melhorias da área. Coloque-os em uma posição de protagonistas deste processo e não de platéia.
– Incentive as ideias de inovação, troca de experiências dentro da equipe. Com isso você trabalha o senso de pertencimento e a percepção de desenvolvimento.
A força de trabalho moderna tem como pilar o desenvolvimento de talentos individuais, mas se torna produtiva e eficaz quando estes talentos se expressam em um modelo colaborativo de trabalho.
Bons gestores são atores importantes neste processo. No final, colaboradores não se sentem satisfeitos somente com o emprego, eles sempre pensam no futuro da empresa e como podem crescer ao lado dela.
Construir conexões duradouras
O ser humano tem por natureza o desejo de fazer parte de um coletivo. Os números não mentem: mais de 80% dos colaboradores reportam se sentir integrados socialmente a uma equipe.
Não é à toa que o ambiente de trabalho é uma rede de relacionamentos: entre membros de equipe, equipes, colaboradores e seus gestores, e a empresa como um todo. Existe ainda o relacionamento entre cada colaborador e o objetivo maior da organização, interligado pela forma como o trabalho individual contribui para a empresa, e vice-versa.
Somente 26% dos colaboradores concordam totalmente que seus gestores entendem seus pontos de dor no dia a dia da empresa”
Gestores possuem a oportunidade única de desenvolver a conexão entre colaboradores. Para ter sucesso no desenvolvimento de uma equipe produtiva, gestores precisam estabelecer relacionamentos com os integrantes de sua equipe fundados em confiança e respeito mútuo, além de fomentar a relação individual entre cada integrante.
A relação com o gestor é uma das métricas mais significativas em nosso banco de dados. Os números vêm de pesquisas que aplicamos em clientes que dedicam recursos para entender como seus colaboradores se sentem. Abrir as linhas de comunicação permite entender algo mais profundo. Isso é permitido pelo fato da pesquisa proporcionar um diagnóstico que não aconteceria de forma natural: um método simples que permite ao colaborador, de forma anônima, expressar suas ideias.
Quando colaboradores veem que seus feedbacks são levados a sério e criam impacto, que suas vozes são ouvidas e resultam em ação, o vínculo com seus gestores se torna mais forte. É por isso que uma das pontuações mais baixas em pesquisas no tópico “relação com o gestor” se refere ao quanto colaboradores sentem que seus gestores diretos são conscientes dos desafios enfrentados pelos próprios colaboradores.
Os números são claros: somente 26% dos colaboradores concordam totalmente que seus gestores entendem seus pontos de dor no dia a dia da empresa. O que enxergamos aqui? A velha lógica de gestão baseada no cumprimento de ordens que não levam em consideração as dores do colaborador.
Estabelecer conexões duradouras nunca será uma tarefa com início, meio e fim. Equipes engajadas e produtivas precisam se sentir confiantes para expressar os desafios e obstáculos que enfrentam no trabalho. Além disso, precisam ter a confiança de que seus gestores não irão apenas ouvir, mas também simpatizar e trabalhar em conjunto para superar estas barreiras.
Gestores precisam mergulhar nos aspectos que representam uma batalha para os colaboradores, de maneira que seja possível aumentar a produtividade e performance em áreas onde a equipe não se sente tão forte.
Confira três dicas para aprimorar os laços com sua equipe:
– Compartilhe os seus pontos de dor com sua equipe
– Faça um elogio por dia e comece frases com expressões como “Como você se sente sobre…”, “O que você pensa sobre…” ou “Eu adoraria a sua opinião nisto…”.
– Promova o bem estar da equipe dentro e fora do ambiente de trabalho. Desenvolva interesse pelas atividades realizadas fora da empresa, como esportes, artes, atividades comunitárias.
A gestão de pessoas tem evoluído para diminuir cada vez mais as barreiras entre gestores e colaboradores. Quando tornamos real o vínculo com colaboradores, é possível contar que eles façam o melhor, e eles vão contar com o gestor para guiá-los.
Os dados como base de um diagnóstico preciso
Nosso grande banco de dados, após anos de pesquisa de engajamento e clima, integra o conjunto de subsídios que oferecemos a gestores e líderes de equipes que desejam se empenhar na era moderna da gestão de pessoas com base no desenvolvimento. Nossos insights oferecem uma análise ampla dos pontos-chaves que ilustram a satisfação dos colaboradores.
No entanto, cada empresa é única. O que todas têm em comum é o fato de que a fonte de suas riquezas são as pessoas. Todas elas, incluindo gestores, desejam fazer parte de uma organização onde possam crescer e contribuir para o crescimento de algo ainda maior.
Na Carvalho e Mello, estamos à disposição de gestores que desejam aumentar suas habilidades e contar com ferramentas que o empoderem no gerenciamento de equipes, através do diagnóstico da pesquisa, análise estatística e formulação de plano de ação.
Saiba mais sobre engajamento e clima organizacional:
Quanto custa uma pesquisa de clima organizacional?
10 motivos para se manter um processo de gestão de engajamento em sua empresa
Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
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Vídeo: a importância de se medir a saúde organizacional de uma empresa
A pesquisa de engajamento e clima funciona como um diagnóstico preciso da saúde organizacional de uma empresa. Imagine um exame de sangue, que revela aspectos importantes sobre a saúde do indivíduo. É o mesmo que faz a pesquisa, só que em relação aos processos ligados à organização e seus colaboradores.
A importância de se checar regularmente o estado de “saúde” da empresa é o tema abordado pelo diretor técnico da Carvalho e Mello, Alvaro Mello, na entrevista a seguir. Alvaro delineia como o diagnóstico preciso é capaz de revelar oportunidades de melhoria no clima e engajamento de uma organização se aliado a um plano de ação eficiente.
Confira a entrevista no vídeo:
O que uma pesquisa de engajamento e clima representa para a empresa?
– Se você pensar que a pesquisa de clima é um exame de sangue que você faz, você tem a possibilidade de enxergar diversos aspectos da sua saúde e, paralelamente, da saúde organizacional, em uma fotografia que deve se repetir. Basicamente, quando a gente fala em pesquisa de clima, a gente está falando de um exame periódico que você tem que fazer. É uma leitura dos processos da empresa, na visão daqueles que vivem estes processos, os colaboradores.
O que uma pesquisa de engajamento e clima revela?
– O que a gente tem no final é um diagnóstico, porque o grande benefício final da pesquisa de clima é você ter a saúde organizacional e a saúde das pessoas que trabalham naquela organização. Quando você faz o link, que é isso que a pesquisa vai explicar, entre a minha satisfação, o meu prazer de estar aqui, o meu engajamento com esta organização, se essa é uma relação virtuosa, eu tenho produtividade, satisfação e felicidade como produto. Se essa relação é viciosa, a queda de produtividade, aumento do absenteísmo, aumento da rotatividade, estes são os produtos.
Como uma pesquisa de engajamento e clima revela oportunidades de melhoria?
– O que estamos fazendo em uma pesquisa é identificando quais são os processos que devemos tratar, melhorar, investir, fazer um plano de ação, para que eu aumente a produtividade, a satisfação das pessoas, o senso de pertencimento, o senso de utilidade delas. É isso que faz as pessoas serem felizes: serem úteis e pertencerem a uma organização ou local.
Quais os desdobramentos de uma pesquisa de engajamento e clima?
– A pesquisa de clima é só o começo, então eu posso fazer meu exame de sangue, pegar o resultado e colocar na gaveta, e fazer outro exame de sangue daqui a um ano. Com certeza minha saúde vai estar pior. O foco que eu tenho é: eu tenho um diagnóstico, e a partir do momento que a gente enxerga que as empresas entraram para fazer um plano de ação efetivo, que tem que ser simples, pragmático e objetivo, a curva de produtividade dessa empresa, a curva de engajamento dos colaboradores, e a curva de felicidade seguem em um processo de crescimento bastante linear.
O quão importante é a implementação de planos de ação pós pesquisa?
– Existem vários estudos fazendo a leitura dessa equação. O que a gente vê na prática é que, se você fez uma pesquisa e trabalhou, as pessoas vão se sentir melhor dentro daquela organização. A organização vai se sentir melhor no mercado ao qual pertence. As saídas de dados, as estatísticas, os números, são só alguns números que vão estar direcionando o trabalho. O que vale mesmo é o trabalho que é feito depois. A diferença clara entre uma empresa que faz um plano de ação pós pesquisa e uma que não faz é gritante. O caminho de crescimento dessa empresa é completamente diferente, e a velocidade é completamente diferente.
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Por que contratar uma consultoria de pesquisa de engajamento e clima?
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Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
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Descobrindo o verdadeiro ROI do engajamento
Empresas que investem em colaboradores engajados descobrem um retorno positivo no clima organizacional. É um lucro coletivo representado pelos valores que as equipes agregam à organização quando se sentem comprometidas e motivadas no ambiente de trabalho.
Mas como aumentar o retorno sobre o investimento – ROI – do engajamento?
O primeiro aspecto que influencia o ROI do engajamento é o que chamamos de “aquisição”. Uma organização que possui uma cultura organizacional bem definida e clara deve contratar colaboradores que se identificam com seus valores. Faça do processo de contratação um showcase de como é sua empresa e o que ela espera dos seus talentos. Mostre como o engajamento e o clima desempenham um papel importante na organização.
Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação”
O segundo ponto é que não adianta contratar bons indivíduos se falhamos em mantê-los. Empresas gastam até metade do salário anual de um colaborador para substituí-lo adequadamente por outro. Um dos segredos da retenção é fazer com que colaboradores e equipes entendam perfeitamente os desafios que têm pela frente, mas se sintam, em contrapartida, subsidiados e apoiados para enfrentá-los.
Para manter indivíduos e equipes engajados não existe mágica, e sim estudo e manejo constante que envolve pesquisa, diagnóstico e ação. É um processo ininterrupto. Investimento no engajamento de colaboradores deve estar sempre entre suas cinco maiores prioridades.
Mas nada do que foi dito até agora serve para alguma coisa se a cultura organizacional da empresa é pouco clara internamente. É comum vermos organizações que não possuem um conjunto de normas e valores bem definidos, ou seja, comportamentos comuns, ritos, práticas aceitas, desejadas e, em certos aspectos, mantidas como regra para o sucesso coletivo.
Não é à toa que uma parcela considerável de colaboradores diz que a organização onde trabalham não se esforça o suficiente para criar uma cultura positiva no local de trabalho. Na outra ponta, uma parcela muito pequena realmente admite entender as estratégias e valores da empresa ou consideram justa a posição da diretoria.
O engajamento e o retorno coletivo sobre o investimento que ele dá à empresa representa muito mais que um sentimento de felicidade. O colaborador engajado é consciente do seu papel e importância na engrenagem da organização.
“Sou importante aqui. Sou útil, faço a diferença.”
Isso é ouro em pó! E deve ser tratado como um dos ativos mais importantes de uma empresa.
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Pare de gerenciar Millennials, geração Y, Z e coisas do tipo
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Pare de gerenciar Millennials, Geração Y, Z e coisas do tipo
A pergunta que sempre me faço é: quem é que profetizou que os comportamentos e expectativas das pessoas no trabalho devem ser agrupados em grupos geracionais como Millennials, Geração Y, Z? De que base científica veio isso? Nenhuma, tenha certeza disso. A diferenciação das gerações ajuda pesquisadores a classificar cada período histórico de acordo com seus principais eventos e inovações. E ponto.
Aí um consultor-guru diz que devemos tratar os “Millennials” de uma determinada maneira, pois eles estão conectados ao “propósito”, como se fossem entidades puras que só se motivam pela profunda conexão do seu “EU” com uma “Causa”. Viram quantas aspas coloquei aqui? Falam isso como se alguém com 25 anos, que estudou no MIT e trabalha em uma empresa de tecnologia do Vale do Silício tivesse os mesmos drivers de entrega de alguém nascido no mesmo dia, em Aparecida de Goiânia e trabalha no setor de desossa de um abatedouro. Eles podem até ser do mesmo signo no horóscopo, mas nada além disso.
Engajamento e Satisfação não podem ser explicados por gerações, simples assim”
Os padrões geracionais não são e nunca foram adequados para determinar características, personalidade, expectativas e qualidades de ninguém. Nenhuma dessas classificações habituais resiste a um escrutínio nos dados. Todas as pesquisa que nós e que outras consultorias sérias fizeram, trazem conclusões diferentes: Engajamento e Satisfação não podem ser explicados por gerações, simples assim.
E quando apresentamos os dados de People Analytics a alguns de nossos clientes e encontramos mais pessoas novas dando mais importância ao salário que os mais velhos, os diretores se assustam, pois vai contra o que eles ouviram na palestra do guru da vez. O que manda no final das contas é uma infinidade de variáveis em uma enorme equação que descreve o processo de engajamento. Existem muitas variáveis mais impactantes na criação de conexão entre uma pessoa e sua empresa do que a geração a qual pertence.
Ao invés de se sentir tentado a mandar os gestores de sua empresa para uma palestra sobre a novíssima Geração Z, (lembre-se os Millennials já não são mais a bola da vez), pare e pense. Não seria melhor ensina-los a gerir PESSOAS? Isso pode ser assustadoramente simples e não tão “descolado e cool” quanto a outra opção, mas é o certo a fazer.
Grande abraço!
Alvaro Mello
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A “experiência do colaborador” e seu impacto nos números da empresa
Precisamos falar sobre os impactos da “experiência do colaborador” nos números finais de uma empresa e sua relação com o engajamento e o clima organizacional. O motivo é simples: tudo que um colaborador encontra, desde o dia de sua contratação até o momento em que seu vínculo é finalizado, impacta diferentes partes do negócio. Estamos falando de ROI – retorno sobre investimento, faturamento, rotatividade, lucratividade e por aí vai…
Vamos tomar como exemplo a rotatividade: um estudo nos Estados Unidos, realizado pela Sociedade para Gestão de Recursos Humanos (SHRM), mostra que empresas gastam até 70% do salário de um profissional treinado para preencher novamente sua vaga. É fácil perceber como o sentimento de vínculo e engajamento traz economia de custos e retenção de talentos. Indivíduos engajados têm menor propensão a deixar a empresa, e este sentimento está relacionado à cultura que encontram no ambiente onde trabalham.
É nesta linha de pensamento que apontamos um dos principais aspectos ligados à experiência do colaborador: a cultura interna de sua organização. O ambiente e os valores bem definidos de uma empresa estão diretamente relacionados aos números que retratam seu sucesso.
Dessa forma, podemos listar diferentes razões para a rotatividade: falta de desafios, metas pouco definidas, ausência de oportunidades em mostrar serviço e evoluir, dificuldade em entender seu valor para a empresa, pouco reconhecimento e feedback do seu trabalho… No entanto, todos estes itens se juntam no pilar de uma cultura fraca, pouco clara e turva.
Ter noção da influência destes detalhes nos seus números é uma coisa, outra é medir esta influência com base em estatística e métricas bem apuradas. Uma boa medição, uma boa pesquisa, leva a planos de ação certeiros e a uma gestão de engajamento mais eficaz no longo prazo.
No final, descobrimos que o clima organizacional e seu papel na construção do engajamento é uma das engrenagens do ciclo: maior engajamento leva a um sentimento de pertencimento, que leva a uma produtividade maior, menor rotatividade, mais lucratividade e retorno sobre o que é investido estrategicamente. O que muitas vezes falta? Colocar o colaborador como peça central desta estratégia.
Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.
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Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Você já ouviu falar do Efeito IKEA? Pois bem, o efeito IKEA é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado.
A ideia do Efeito IKEA, cujo nome é inspirado na rede de lojas que vende móveis montados pelos próprios clientes, também se aplica à cultura organizacional das empresas, especialmente no que diz respeito ao engajamento do colaborador.
Colaboradores reconhecem o valor de iniciativas nas quais desempenharam um papel relevante, mesmo que pequeno. Eles se sentem parte da solução quando esta conta com sua participação de alguma forma. É por isso que o aumento do engajamento se relaciona com o Efeito Ikea. Quando montamos um móvel com as próprias mãos, criamos um vínculo maior com ele. No mesmo sentido, indivíduos são mais propensos a adotar e assumir mudanças na empresa na medida em que enxergam no resultado final uma parcela de seus próprios esforços.
Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a encabeçar seu sucesso”
Tendo este efeito em mente, descobrimos que o aumento do engajamento precisa ser mais do que uma simples iniciativa de RH. O sentimento de participação deve ser transferido aos colaboradores. Uma ideia interessante é a formação de grupos aos quais são delegados o poder de tocar planos de ação, assim como desenhar os planos por conta própria, após detectadas oportunidades de melhoria. Seguimos a ideia por trás do Efeito Ikea: se esses grupos desempenham um papel importante na definição das ações, então também se tornam mais dispostos a encabeçar seu sucesso.
Existe uma mudança poderosa de perspectiva quando planos de ação se tornam fruto do que é feito pelos colaboradores, deixando de ser apenas algo criado para os colaboradores. Neste sentido, chegamos à conclusão de que engajamento não pode ser resultado somente daquilo que é feito pelo núcleo de liderança ou pelo departamento de RH, apesar de ambos terem um papel importante. É uma constatação que temos todos os dias na Carvalho e Mello.
Nossa conclusão é esta: a cultura, a experiência do colaborador e, em última instância, seu grau de engajamento, são definidos por comportamentos, valores e esperanças reunidos em todos os indivíduos em uma organização. Ações eficazes para melhorar o clima organizacional devem contar com um desejo natural de participação das pessoas, no sentido de serem parte da solução, com um sentimento de pertencimento e orgulho, dando valor os resultados.
Se você deseja colocar o colaborador no centro de sua gestão organizacional, sinta-se à vontade para contar com a gente. Nós da Carvalho e Mello lidamos diariamente com o desenvolvimento de pesquisas de clima e formulação de planos de ação. Nossa consultoria está à sua disposição.
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Seis coisas que a sua pesquisa de engajamento e clima deveria ter mas provavelmente não tem
OK, não vamos falar somente da pesquisa, mas do processo todo: a gestão de engajamento e clima. O que é fundamental para ter sucesso na pesquisa? O que algumas pesquisas têm de diferente de outras que as fazem ficar mais eficazes? Quais processos as empresas com alto nível de engajamento de seus colaboradores e um ótimo clima organizacional têm em comum?
1. Questionário desenvolvido especialmente para sua empresa, com a metodologia adequada e por quem entende de clima, engajamento e pesquisas. Cada empresa tem suas peculiaridades, tem uma dinâmica organizacional diferente, está em mercados diferentes, tem estratégias diferentes, não dá para usar o mesmo instrumento de coleta para todas, a não ser que você vá participar de um ranking com o objetivo de aparecer em alguma listagem de marketing. Para gerenciar clima e engajamento, desenvolva o SEU questionário.
2. Oportunidade para TODOS responderem. Ainda temos muitas, mas muitas empresas que são obrigadas a ter questionários em papel devido à natureza da atividade de alguns colaboradores. Certifique-se de oferecer todos os modais possíveis de convite e de questionário para coletar a pesquisa: convite por email, carta senha, questionário em papel, online e grupos de coleta. E não faça amostral, sempre faculte a todos o direito de responder.
3. Relatórios gerais e por todas as áreas possíveis (com mínimo de 7 respondentes). A gestão de clima e engajamento é uma responsabilidade dos gestores, logo é fundamental que você dê a eles as informações que precisam para tomar decisões acertadas e propor ações eficazes com sua equipe.
4. Nuvens de palavras e comentários codificados. Possibilita ao RH e gestores terem o entendimento mais qualitativo dos resultados, direcionando as ações para o lado certo.
5. Sugestões de ações de melhoria para gestores e equipe construírem em conjunto. Não espere que os gestores tenham repertório suficiente para enfrentar todo tipo de oportunidade identificada pela pesquisa. Eles precisam de direcionamento, balizamento. Tenha um rol de ações pré-cadastradas para cada tipo de aspecto da pesquisa.
6. Análises estatísticas. Aqui a coisa é mais feia ainda. A quantidade de informação gerada em uma pesquisa de engajamento e clima é gigantesca se você tem um ferramental estatístico trabalhando a seu favor. Quais são os aspectos que mais impactam na formação de vínculos? Quais comportamentos da liderança são mais importantes para manter o bom relacionamento da equipe? O que faz os mais jovens permanecerem conectados com a empresa? E os mais velhos? E as mulheres? Tudo isso se extrai de uma pesquisa bem trabalhada.
Existem algumas boas consultorias por aí que oferecem (e entregam) isso aí de cima. Nós somos uma delas e vai ser um prazer conversar com você. Saiba como podemos te ajudar.
Grande abraço
Alvaro Mello
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Dezesseis temas que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores
Como diz o ditado, pessoas mudam “de chefe, não de empresa”. A forma como um indivíduo lida com seu gestor é um dos drivers fundamentais do engajamento dentro de uma organização. A dinâmica desse relacionamento impacta de maneira importante a produtividade e o senso de pertencimento. Neste artigo, reunimos temas que percebemos que colaboradores gostariam de avaliar sobre seus gestores.
É por causa deste driver importante que a sua pesquisa de engajamento e clima precisa abordar muito bem os aspectos do dia a dia dos gestores e suas equipes. Compilamos os dezesseis temas que mais aparecem nos questionários das pesquisas que aplicamos, orientadas à relação colaborador-gestor e que devem ser de grande utilidade em um projeto de diagnóstico organizacional.
Nosso objetivo é que a pesquisa ajude a revelar insights sobre a forma de gestão de modo a diminuir a rotatividade, reter talentos e aumentar o engajamento e a produtividade. Confira os 16 aspectos mais investigados:
Coerência
Feedback
Abertura para críticas e sugestões
Distribuição adequada de tarefas
Preocupação com o bom relacionamento do grupo
Clareza quanto às possibilidades futuras
Justiça nas decisões
Preocupação com o aumento da eficiência da equipe
Reconhecimento pelos esforços
Abertura para novas ideias
Tratamento respeitoso
Disponibilidade para conversar
Suporte nas atividades
Incentivo ao desenvolvimento profissional
Autonomia para realizar o trabalho
Justiça nas avaliações
Estes aspectos não estão aí à toa. Todos eles têm alta correlação estatística com o engajamento, dado pelo orgulho de pertencer, satisfação geral em estar na empresa, propensão a recomendar a empresa como um bom lugar para trabalhar e propensão a não trocar de organização mesmo por um salário maior.
Pelo fato de ter alta correlação, se um gestor cumpre bem estes requisitos, ele tem uma grande probabilidade de ser um vetor de engajamento para sua equipe. Mas existe o outro lado da moeda. Se ele não cumpre bem seu papel, ele vira um vetor de desengajamento. É assim que funciona, felizmente e infelizmente.
Desenvolva os gestores, de baixo para cima e de cima para baixo. Treine todos, pois os de cima têm que dar exemplo e os de baixo têm que fazer.
Abraço!
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Mitos do engajamento e os fatos por trás deles
Quando se fala em engajamento, muita gente desinformada reproduz certezas que no fundo não passam de visões erradas do verdadeiro significado de se estar engajado dentro de uma organização. Por isso, reunimos aqui sete mitos que existem ao redor da cultura do engajamento.
Evidente que, além dos mitos do engajamento, mostramos também os fatos por trás deles. Confira:
- Mito: engajamento é sinônimo de trabalhar de forma mais dura
Fato: Engajamento é o vínculo emocional formado entre colaborador e empresa que o faz ser naturalmente produtivo e tem como consequência um trabalho mais prazeroso, recompensador e com mais criatividade e eficiência. Mesmo que ele precise trabalhar mais, o resultado final não é a percepção de que está sendo explorado, mas que aquilo é realmente o seu trabalho.
- Mito: engajamento é sinônimo de colaborador feliz
Fato: Contar com colaboradores felizes é um ótimo objetivo, mas engajamento não se cria com gente feliz. É o contrário. O colaborador engajado é aquele que percebe valor no seu trabalho e no resultado dele. Felicidade ainda depende de muitos outros fatores externos. A felicidade é uma consequência do engajamento e nem deveria fazer parte desta equação. Uma hora qualquer vamos escrever um pouco sobre isso.
Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente empoderado para se dedicar mais”
- Mito: existe uma solução geral para o engajamento
Fato: Pessoas, equipes e empresas se engajam de formas diferentes de acordo com o que importa para cada um deles. Programas de engajamento que focam em atividades e incentivos específicos não conseguem atuar dentro da realidade de todas as organizações. Numa pesquisa de engajamento normalmente descobrimos drivers de engajamento totalmente diferentes para grupos diferentes. Tratar todos igualmente é loucura!
- Mito: todo colaborador quer ser engajado
Fato: Engajamento é uma decisão. Por ser uma escolha, é esperado que alguns indivíduos se mantenham refratários à empresa onde atuam. Mesmo pensando que uma pessoa saudável deveria naturalmente buscar um maior significado dentro de sua vida na empresa, sempre haverá aqueles colaboradores que irão preferir continuar batendo carimbo e se pintando de branco e encostando na parede para passarem despercebidos.
- Mito: todo colaborador desengajado deixa a empresa
Fato: Muitos desengajados vão continuar na empresa onde estão mesmo se sentindo deslocados e frustrados e certamente passarão por algum tipo de esgotamento. São aqueles que entram no piloto automático, com sentimento zero de pertencimento. Pessoas assim possuem altos níveis de ansiedade e são detratoras da produtividade geral.
- Mito: equipes engajadas precisam menos de gestores
Fato: Colaboradores engajados exigem uma postura clara e firme das lideranças, bem mais do que uma postura de mera administração. Por terem iniciativa, não necessitam de vigilância para fazer um bom trabalho, mas de direcionamento e desenvolvimento, além do ambiente favorável criado por um líder.
- Mito: engajamento é sobre extrair mais dos colaboradores
Fato: Colaboradores não são minas de ouro que podem ser exploradas. Pelo contrário, o colaborador engajado é aquele que se sente empoderado para se dedicar mais. Fazer gestão de engajamento é criar um campo de trabalho com menor fricção, maior delegação por parte dos gestores e percepção de autonomia nas equipes. Os engajados exigem mais. Prepare os gestores de sua empresa para isso!
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