Da pesquisa de clima organizacional à gestão do engajamento: confira entrevista com especialista na área
Christiane Molina, gerente de consultoria da Carvalho e Mello
Apresentamos neste post entrevista com Christiane Molina, gerente de consultoria da Carvalho e Mello. Especialista na área, ela apresenta os benefícios da aplicação regular de uma pesquisa de engajamento e explica os processos que devem acontecer após o levantamento. Segundo ela, a pesquisa deve ser seguida de um bom plano de ação. Ao final, você confere conselhos valiosos para quem deseja fazer do engajamento um assunto importante entre colaboradores, equipes e gestores na empresa.
P: Que benefícios uma empresa tem quando implementa uma pesquisa de engajamento?
R: A pesquisa de engajamento e clima é um diagnóstico preciso da saúde organizacional de uma empresa. É como se fosse uma tomografia que revela aspectos importantes em diversas camadas da saúde organizacional.
O grande benefício final da pesquisa de engajamento é você conseguir aliar o desempenho da empresa e a saúde das pessoas que trabalham nela, pois existe uma equação que une estas duas variáveis. A pesquisa vai explicar qual é a satisfação dos colaboradores com os processos do dia a dia, como está o prazer de trabalhar na empresa, a fidelidade e principalmente, o engajamento com a organização. Se essa é uma relação virtuosa, a empresa obtém como retorno a produtividade e a conexão de longo prazo. Se essa relação é viciosa, a queda de produtividade, aumento do absenteísmo, aumento da rotatividade e a desconexão.
P: Então a pesquisa é uma parte de um processo maior. É isso mesmo?
R: Sem dúvida. A pesquisa é só o começo. Eu posso fazer meus exames periódicos, pegar o resultado e colocar na gaveta e fazer outro exame daqui a um ano. Com certeza minha saúde vai estar pior. O que fazemos em uma pesquisa é identificar quais são os processos que devemos tratar, mudar, melhorar e investir para que se aumente a produtividade, a satisfação das pessoas, o senso de pertencimento, o senso de utilidade delas. A partir do momento em que se tem um diagnóstico é preciso trabalhar em um plano de ação efetivo, simples, pragmático e objetivo. Gestão de engajamento começa com pesquisa, passa pelo plano de ação organizacional, plano de ação das áreas, acompanhamento da efetividade das ações implementadas, ajustes de rota e começar tudo novamente. Só dessa maneira a curva de produtividade dessa empresa e a curva de engajamento dos colaboradores seguem atreladas a um mesmo processo de crescimento.
P: E qual a principal dificuldade na implementação de uma pesquisa de engajamento e clima?
R: Eu diria que a dificuldade não é só na implementação da pesquisa em si, mas em fazer com que o processo da GESTÃO DE ENGAJAMENTO aconteça de maneira organizada e transparente. Pois alguns pontos de atenção são fundamentais, como por exemplo:
– A garantia de que as respostas à pesquisa sejam tratadas de forma sigilosa.
– Ter um questionário que realmente traduza as necessidades da organização.
– Processar os resultados olhando não somente para um resultado geral, mas também segmentado, de modo a diagnosticar as oportunidades de melhorias específicas de cada área.
– Trazer análises estatísticas olhando para o que também é mais importante e o que se correlaciona mais como o vínculo do colaborador com a empresa. E muitas outras coisas.
Mais do que aplicar uma pesquisa, o objetivo é tornar eficiente o processo de gestão de engajamento e clima. Aqui está o mais difícil.
Engajamento: da aplicação da pesquisa de clima ao plano de ação e à gestão
P: A gente vê muitas pessoas falando de cultura organizacional. O que isso tem a ver com clima e com engajamento?
Quando a gente fala de cultura, estamos nos referindo à maneira como a gente faz as coisas, aos porquês de nossas ações e isso é fundamental para atrair as pessoas certas e dar o registro claro de como queremos que as coisas aconteçam. Em outras palavras, papel da cultura é essencial para o sucesso de uma organização pois, através dela, você alinha os comportamentos e clarifica valores.
E isso tem tudo a ver com engajamento, porque sabemos que indivíduos são mais propensos a adotar e assumir mudanças e desafios na empresa na medida em que enxergam que fazem parte de algo maior, que as coisas ali fazem sentido, são coerentes e veem no resultado final, uma parcela de seus próprios esforços. As pesquisas têm de investigar se o DNA da empresa está sendo replicado e percebido por gestores e equipes, para criar um desejo natural de participação das pessoas, tornando-se parte da solução, com um sentimento de pertencimento e orgulho, dando valor aos resultados e sendo agentes da
cultura no dia a dia.
P: Que conselhos você dá para uma empresa que vai implementar uma pesquisa de engajamento e clima?
Em primeiro lugar, obtenha o patrocínio da alta direção da empresa. É importante que a pesquisa seja aprovada por eles e que eles entendam realmente a importância desta ferramenta de gestão.
Garanta o sigilo e a confidencialidade. É fundamental que os respondentes tenham segurança e se sintam à vontade em responder sobre a empresa. Isso traz credibilidade para o processo. Use e abuse da comunicação. De todos os tipos. Comunique os objetivos da pesquisa, quando será realizada, o que será feito com os resultados. Comunique os resultados gerais da pesquisa após o seu término. Prepare os gestores para também comunicar os resultados para as
equipes.
Questionários longos são desesperadores. Curtos demais, ineficientes. Garimpe os aspectos deixando apenas o imprescindível de se saber, dentro de até 50 perguntas.
Planeje a forma de aplicação da pesquisa. Garanta que ela seja feita de maneira rápida (não mais do que 15 dias) mas de maneira segura.
Atenção ao processamento dos resultados. Esta etapa pode prejudicar seu cronograma, estender demais o processo, além de trazer problemas quanto à confidencialidade dos dados caso não seja tratada corretamente.
Comunique os resultados. É seu dever e um direito de quem respondeu à pesquisa. Sem contar que a devolutiva é por si só, uma ação de engajamento e pertencimento.
E tão importante quanto todos estes pontos acima: garanta que os gestores façam o dever de casa, ou seja, implementem mudanças alinhadas ao diagnóstico realizado. A pesquisa só terá validade se fizer a empresa agir, é para isso que ela foi feita.
Confira mais posts e ebooks sobre Engajamento e Clima Organizacional:
Ebook: Ideias de como envolver a equipe no planejamento e execução de estratégias
O trabalho remoto, a retomada e a qualidade das relações
Guia Carvalho e Mello para a escolha da pesquisa adequada ao momento da sua empresa
Se precisar de ajuda, estamos aqui:
São Paulo – SP
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O trabalho remoto, a retomada e a qualidade das relações.
Bastou que Google, Facebook e companhia lá do Vale do Silício anunciarem que continuarão com o home-office pelo menos até 2021, para que alguns leitores de manchete dissessem que estava decretado o novo normal: 50% do pessoal trabalharia em casa enquanto a outra metade desafortunada, penaria indo para os escritórios. Será?
Duvido muito. E como me incomoda quando ouço ou leio a expressão “novo normal”, pois, apesar de achar que o que estamos fazendo hoje em termos de relacionamentos organizacionais não tem nada de normal, não havia parado para pensar mais seriamente sobre isso até ouvir o Francisco Madia falando do “velho anormal”. Em resumo: antes das medidas de distanciamento social, a maneira pela qual as pessoas estavam se relacionando nos emails, mensagens, zaps, calls e video-conferências não era adequada, e agora, só piorou, por isso a expressão “velho anormal”. Só que repetido mais intensamente, e com requintes de crueldade.
Com as mudanças que fomos forçados a nos impor nos últimos meses, tentamos nos tornar mais flexíveis na maneira de fazer as coisas, inovando para tentar ter resultados similares e, talvez aí esteja o problema. Uma pesquisa recente da Microsoft (veja aqui) quis trazer insumos para responder algumas perguntas que precisam ser respondidas:
- Como os as pessoas irão integrar – e separar – a vida profissional e pessoal acontecendo sob o mesmo teto?
- Serão capazes de manter os relacionamentos sem as conexões tipicamente construídas no relacionamento face a face?
- Conseguirão trabalhar colaborativamente de maneira diferente para concluir o trabalho com a mesma qualidade de antes?
- Como os gestores apoiarão e envolverão equipes totalmente remotas?
E o que descobriram, mergulhando numa infinidade de dados gerados por suas ferramentas de comunicação foi:
- As pessoas estão passando mais tempos em reuniões. (Aquilo que queríamos diminuir até o início de 2020)
- Existe uma maior área cinza entre trabalho e pessoal, criando novas expectativas e atritos a serem gerenciados.
- Os gestores têm que manter contato mais frequente com suas equipes, aumentando seu tempo online e à disposição da empresa.
- Existe um maior número de mensagens de trabalho nos horários de almoço, ampliando ainda mais aquela área cinza.
Mas como toda pesquisa, ela está focada nas hipóteses iniciais e a qualidade das relações não estava entre elas. Posso assim resumir os resultados do estudo: mais reuniões menores, menos reuniões maiores, mais contatos, mais mensagens, mais tempo disponível para a empresa, mais produtividade… e a qualidade das relações indo para o beleléu.
Onde ficaram aqueles contatos construídos no cafezinho, no almoço, os insights que apareciam naquela conversa informal nos corredores ou no papo sobre o Corinthians e Palmeiras de ontem? Acabaram as demonstrações de empatia com aquele olhar trocado durante uma reunião chata? Tudo isso ficou do outro lado da tela? Estes são ritos que moldam não só culturas, mas a QUALIDADE dos relacionamentos, e nos capacitam a perceber em uma conversa, por exemplo, quais perguntas não foram feitas para você e que mesmo assim mereceriam uma resposta. Isso é se relacionar com qualidade, com maturidade. Veja aqui e aqui dois artigos sobre maturidade nas empresas que abordam um pouco mais este assunto.
E ONDE FICA O PERTENCIMENTO?
Nossas pesquisas apontam que o pertencimento, que é um dos grandes drivers de engajamento e produtividade, (veja um artigo sobre isso aqui) teve um pico no início da pandemia, pois as empresas pesquisadas agiram rápido e as pessoas se sentiram respeitadas, mas com o tempo passando e a realidade do home-office se apresentando mais custosa, a conexão com a empresa da qual ele faz parte vai diminuindo, pois fisicamente a casa dele é a empresa e aquele tipo de relação que reforçava o pertencimento perde força e relevância. As maneiras encontradas para contornar isso, como as reuniões sociais virtuais, como cafezinho virtual, happy-hour virtual e outras coisas do tipo só reforçaram a baixa qualidade das relações e não formam vínculos fortes e maduros o suficiente.
Uma das conclusões do estudo da Microsoft é:
“Sabemos que o futuro será cada vez mais digital, flexível e compatível com o trabalho remoto. E à medida que as organizações em todo o mundo retornam ao escritório, medir os padrões de trabalho em relação à linha de base e acompanhar como as pessoas se adaptam será essencial”.
Devemos realmente seguir a recomendação de que o trabalho em casa é uma realidade que precisa ser continuamente pesquisada estudada, pois o simples fato das pessoas se adaptarem a alguma coisa não quer dizer que ela é boa. A gente se adapta a um monte de coisas ruins e isso não quer dizer que nos fazem crescer ou que são boas para a empresa.
Continuemos a ouvir e conversar (de verdade) com nossas equipes, criando relacionamentos construtivos. Pode não ser NOVO, mas esse é o NORMAL!
Grande abraço!
Alvaro Mello
Imagem: Shridhar Gupta via Unsplash
A AUTONOMIA versus o microgerenciamento
O microgerenciamento é um copo de veneno que está na mesa de todos nós gestores, do qual, de vez em quando, tomamos um prazeroso gole, que nos faz sentir importantes, imprescindíveis e amados.
Em outras palavras, é uma droga!
Os antídotos são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe). Não é fácil se desvencilhar daquilo nos dá prazer, você vai precisar de método e consistência. Veja a seguir algumas dicas, usando a abordagem direta do Management 3.0 / Happy Melly para conseguir delegar mais e melhor. Veja abaixo:
Infográfico_autonomia
O que queremos mostrar aqui é que o processo fala alto quando se quer mudar comportamento. A repetição, a estrutura e os ritos ajudam a moldar novas atitudes, mas, garanto que nada disso acontece se não houver relações minimamente maduras entre gestor e equipe. Vale ainda se atentar à parte do infográfico que diz:
“Mas não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!”
Você pode ler um pouco mais sobre maturidade nas empresas nestes dois “posts”.
A empresa onde você trabalha é adulta?
Empresas, Adultos, Crianças e Brinquedos – como perceber a maturidade de gestores e equipes
Se quiser falar um pouco sobre Autonomia e como ela impacta o ENGAJAMENTO, fale com a gente. Vai ser um prazer!
Um abraço.
Alvaro Mello
[email protected]
www.carvalhoemello.com.br
FOTO BY NASA VIA UNPLASH
Engajamento na vida real: um CASE rápido de uma grande empresa do varejo.
Sim. Clima organizacional, engajamento e desempenho estão intrinsecamente relacionados.
Você já deve ter lido (e eu já escrito) uma série de artigos falando sobre a relação entre clima organizacional, engajamento e desempenho. Já deve ter lido também que:
“Sem dados você é apenas mais uma pessoa com uma opinião.” (W. Edwards Deming).
Então, que tal irmos aos dados?
Vou apresentar abaixo algumas informações extraídas do Relatório CM Analytics que geramos antes do distanciamento social, em uma grande rede varejista com mais de 10 mil colaboradores que é nossa cliente de pesquisa e gestão de engajamento e clima.
Vamos lá:
1. Desempenho e Engajamento
Percentual de colaboradores classificados como ALTO ENGAJAMENTO (que nomeamos de Primes) de acordo com o Resultado do Ciclo de Avaliação Anual.
O grupo dos colaboradores que tiveram na avaliação de desempenho classificações de Muito Satisfatório e Satisfatório (notas 4 e 3) é composto por 88% de PRIMES, isto é, pessoas com alto engajamento, aqueles que têm orgulho, recomendam, não trocam e estão muito satisfeitos com a empresa. Já o grupo com menor avaliação possui apenas 12% de colaboradores PRIME.
Gente engajada tem melhor desempenho ou gente com melhor desempenho é mais engajada? O que sabemos é que são variáveis relacionadas.
2. Relação entre Engajamento e Pontuação na Universidade Digital
Observamos que quanto maior o grau de Fidelidade, maior a pontuação média na Universidade Digital da empresa. Isto é, os mais engajados estudam mais.
Não estamos indicando uma relação de causa e efeito, mas evidenciando uma correlação sensível entre estas duas variáveis.
Leia AQUI o artigo sobre envolver os colaboradores no planejamento e execução da estratégia.
3. Relação entre Engajamento e Faltas Injustificadas
Podemos ver que quanto maior o grau de engajamento, menor o número médio de faltas injustificadas do segmento.
Isto é, os engajados faltam menos.
4. PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE das lojas
Resultado médio da Pesquisa de Satisfação do cliente das lojas apresentada pela distribuição em quartis da favorabilidade (clima organizacional).
Podemos identificar que as lojas dentro do grupo dos 25% com melhor clima possuem maior nota média na pesquisa da satisfação do cliente das lojas. Ou Seja melhor clima, clientes mais satisfeitos!
5. RESULTADO ACUMULADO DE VENDAS
Resultado acumulado de vendas das lojas face aos resultados de clima organizacional.
As lojas dentro do grupo dos 25% com melhor clima organizacional possuem maior média de resultado acumulado de vendas.
Em resumo: sim, Clima organizacional, engajamento e desempenho estão intrinsecamente relacionados.
Gente engajada e satisfeita, desempenha melhor, estuda mais, atende melhor o cliente, vende mais e falta menos. Para o varejo, isso é música! Simples assim.
Clique aqui e conheça mais a Pesquisa de Engajamento, Clima e People Analytics da Carvalho e Mello. Nós fazemos isso parecer simples.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Vamos falar sério sobre engajamento?
Ou… Tudo que você queria saber sobre engajamento e não tinha para quem perguntar!
Alguns avisos gerais antes de você entrar de vez na leitura.
Estamos nos referindo aqui a pessoas. Não estamos falando daquele povo que aparece feliz e saltitante nas imagens de equipes em blogs, estamos falando de gente real, que às vezes levanta de mau-humor e mesmo assim vai para a empresa e entrega além do que foi contratado. Aquela imagem idílica é uma farsa que nos acostumaram a idealizar através de bancos de imagens e textos ocos das redes sociais.
Também não estamos escrevendo sobre “millennials”, “Geração Y” ou coisas do tipo. Veja este artigo onde falamos um pouco disso. Estamos falando de gente. Ponto. Gente que largaria o trabalho se ganhasse na Mega-Sena, provando que todo aquele “significado” que tentam dar para o trabalho pode ir embora por conta do dinheiro ou de outros sonhos. Veja aqui um outro artigo sobre isso.
Existem hoje na internet mais de 250 softwares ou aplicativos de engajamento, pesquisas pulso, gestão de onboarding, de colaboração ou mensagens no local de trabalho. Se está assim, ouso dizer que é por conta de estarmos perdendo nossa capacidade de nos relacionar de maneira minimamente saudável com nossos colegas de empresa. Faz muito tempo que o trabalho perdeu o significado para as pessoas e por mais que as empresas e alguns “gurus” tentem falar que estamos na era do propósito, o que eles estão fazendo é tentar ligar algum propósito à vida de pessoas que não os tem, ou têm o do dia, o da moda, o do momento. E isso não traz engajamento de longo prazo e muito menos os benefícios do engajamento. Falar de propósito nas empresas é tema de uma outra conversa que teremos outro dia.
E sendo nosso assunto o engajamento, coletei algumas perguntas sobre o tema e vamos tentar responde-las neste texto.
Por que engajamento e o que é isso?
Uma analogia de início: em inglês o termo é engagement, o mesmo usado para designar o noivado, aquela etapa do relacionamento que vem depois do crush, do ficar, do namorar e antes do casar. É quando se está decidido e disposto a construir algo grande juntos! O que acontece (deveria acontecer) ali é um compromisso emocional forte e real entre duas pessoas e daí vem uma primeira consequência: para o engajamento existir é necessários o esforço dos dois lados.
Então podemos definir engajamento aqui em nosso contexto como:
“A conexão emocional com uma organização que faz o colaborador ser naturalmente produtivo e contributivo, pensando em construir seu futuro ali e tendendo a não mudar de empresa mesmo tendo oportunidades”.
Então perceba que o engajado é alguém que luta e se esforça para que as coisas deem certo.
O que não é engajamento?
Algumas confusões são feitas quanto estas outras dimensões de um relacionamento entram na equação, então, de uma maneira prática:
Satisfação.
É o sentimento de ter suas expectativas atendidas ou superadas. É o que, em última análise, se mede em uma pesquisa de clima organizacional, a satisfação do colaborador com os diversos processos em que está imerso. Ela é fundamental para reter pessoas, mas nem sempre suficiente para garantir a produtividade, sendo mais um componente na construção do engajamento.
Bem-estar.
Na verdade bem-estar nem deveria estar aqui, mas como já vi empresas usando a expressão “pesquisa de bem-estar” para se referir a uma pesquisa de engajamento e clima, sou obrigado a colocar aqui. É a sensação de segurança, conforto, tranquilidade. Algo mais espiritual até. Quando olhamos para o ambiente de uma empresa, onde falamos o tempo todo de tirar as pessoas da zona de conforto e desafia-las vemos porque não faz sentido esta expressão.
Felicidade
Aqui é mais fácil. É a satisfação plena, mais o bem-estar e muito obviamente está ligada ao TODO da vida e não a alguma área da vida. Ser “feliz” no trabalho está mais ligado a ter amigos e colegas com o quais se relaciona bem, dá risadas e pode falar o que sente e não necessariamente trabalhar duro, entregar mais e ser produtivo.
Pesquisa de clima é pesquisa de engajamento? E o inverso?
A pesquisa de CLIMA mede a percepção da satisfação do empregado quanto aos diversos processos do dia a dia da empresa. É a sua satisfação com os processos relevantes para ele.
Já a pesquisa de ENGAJAMENTO mede o vínculo formado entre empregado e empresa, que o faz ser naturalmente produtivo e contributivo, não mudando de empresa mesmo tendo oportunidades.
O que cria engajamento em uma empresa de teleatendimento é o mesmo processo que cria engajamento num instituto de pesquisas em telecomunicações? É o mesmo numa empresa de consultoria cheia de profissionais juniores e numa outra cheia de consultores seniores? A resposta óbvia e comprovada pelas nossas pesquisas é: NÃO!
Como consequência disso, para você fazer um pesquisa de ENGAJAMENTO de verdade, você precisa ter os dois lados da equação: as questões de CLIMA, aquelas que medem a satisfação com os processos e as questões de ENGAJAMENTO, as que evidenciam conexão, pois só assim você pode identificar através de análises estatísticas, quais os aspectos mais impactantes na formação de vínculos para a SUA EMPRESA, pois você não gerencia o engajamento de maneira direta, só indireta.
O nome correto para este tipo de pesquisa é: Pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional. Com ela você tem as duas medidas: Clima (pois satisfação com os processos está relacionada com aumento de produtividade e lucratividade) e Engajamento (pois aumento do vínculo torna as pessoas menos críticas aos erros da empresa e mais propensas a permanecer contribuindo e remando junto).
Concluindo: você não deve pensar em Engajamento ou Clima, mas sim em Engajamento “E” Clima.
O que o engajamento provoca?
Não se faz gestão de engajamento à toa, só para sair bem na foto, pois seus impactos no negócio vão muito além de manter a boa imagem da empresa nas redes sociais.
A gestão de engajamento:
Aumenta a produtividade,
Diminui o absenteísmo,
Melhora a satisfação do cliente final,
Aumenta a segurança do trabalho,
Diminui o turnover,
Aumenta a reputação da empresa no mercado,
Atrai os melhores talentos,
Aumenta a lucratividade,
Aumenta o valor de mercado da empresa.
Como se mede o engajamento?
Aqui acontece grande parte da confusão neste tema, pois se não se sabe o que se vai pesquisar, não se sabe como medir e muito menos o que significa o que se pesquisou.
Já falamos aqui que o engajamento é algo percebido, sentido e vivido pelo indivíduo e, portanto, não dá para ser medido diretamente, mas podemos medir seus “sintomas” e efeitos. Existem diversas maneiras de fazer isso, mas aqui vou abordar a metodologia que desenvolvemos e adotamos na Carvalho e Mello. Utilizando nossa base de dados com mais de 2 milhões de respondentes e mais de 100 milhões de observações de clima, engajamento e desempenho, identificamos correlações entre as diversas variáveis e criamos um questionário com dois grupos de questões:
(Questões de engajamento) um conjunto de variáveis dependentes que vão identificar os sintomas e os efeitos do engajamento. (que não podem ser gerenciadas diretamente, como o orgulho por exemplo. Você não consegue criar em uma pessoa o orgulho de pertencer a uma empresa, algumas coisas têm de acontecer para que o orgulho comece a ser sentido e vivenciado)
(Questões de clima ou de processos) um conjunto de variáveis independentes (que podem ser gerenciadas diretamente. A disponibilidade de atividades de desenvolvimento profissional por exemplo, pode ser avaliada diretamente pelo colaborador e gerenciada diretamente pela empresa e tem impacto direto na formação de vínculos e consequentemente de engajamento)
Onde o engajamento acontece?
O ninho do engajamento é a área, o setor, a equipe do colaborador e a mãe é a imagem, a reputação da empresa. Existe um equilíbrio de forças concorrentes para sua formação, mas inegavelmente o engajamento não se sustenta no tempo só com um desses vetores. Gestores e colegas tóxicos desengajam na mesma proporção que escândalos e abalos na imagem interna e externa da empresa.
O que cria o engajamento?
Viramos do avesso aquele enorme banco de dados que mencionei acima, fizemos análises, regressões, correlações e agrupamos os aspectos que mais são responsáveis pela criação do engajamento e chegamos a quatro dimensões principais:
AUTONOMIA
Liberdade para contribuir, flexibilidade fazer o que tem de ser feito de um jeito mais pessoal, possibilidade de fazer escolhas, decidir a respeito de como o trabalho deve ser feito, ser envolvido e ter a opinião tida como válida nas decisões.
DESENVOLVIMENTO
Oportunidade de novos trabalho e desafios, oportunidade de crescimento profissional e pessoal, perceber que ao final do ano de trabalho ele é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade.
SIGNIFICADO
Perceber que o que faz na empresa tem a ver com o que pensa a respeito da vida. A missão da empresa realmente está relacionada com seus valores. O que ele faz lá realmente é útil, não só para a empresa mas para a comunidade em que ela está inserida.
PERTENCIMENTO
Sentir que pertence àquele lugar pelos relacionamentos formados com as pessoas de sua equipe incluindo seu líder imediato, bem como um vínculo intangível criado com a imagem corporativa, com a marca e o que ela representa para ele, sua família e a sociedade em que ele vive.
Como gerenciar o engajamento?
Vamos lembrar a resposta lá na questão “Onde o engajamento acontece”. São duas grandes forças ambientes trabalhando: a área, fortemente impactada pelas atitudes e posturas do gestor e a imagem da empresa, muito impactada pela sua reputação no mercado e atitudes do grupo executivo. Sendo assim, o gerenciamento sempre terá que contar com ações locais e organizacionais ao mesmo tempo. Fazer só uma parte do trabalho é contar com a sorte.
A principal atividade de gestão de engajamento é criar a cultura do engajamento sobre a qual falaremos adiante.
É possível criar uma cultura de engajamento?
Sim, claro! Criar cultura é 50% propósito, 50% processo. A cultura pode ser definida como o conjunto de crenças que são evidenciadas pelos ritos, hábitos, valores e atitudes compartilhados pelas pessoas de uma empresa. De baixo para cima, se as pessoas estão compartilhando atitudes, valores e hábitos que engajam, aí se está criando uma cultura de engajamento. De cima para baixo, precisa existir uma vontade beirando o propósito, que cobrará dos gestores e dos processos coerência no engajamento. A criação dessa cultura passa então pela vontade e pelos processos.
Que processos podem ser criados para reforçar a cultura do engajamento?
Quando você repete algo com a mesma intensidade e frequência, você está criando um padrão, está criando consistência e isso é a semente da cultura. Construir um “manual do gestor de equipes” indicando claramente como ele deve agir nas situações padrão, não só vai nivelar a resposta dos gestores, como também criar um padrão de resposta a ser seguido naquelas situações que não foram ali apontadas.
Então, antes de levar alguém à condição de gestor de equipes, entregue para ele um manual e treine-o em como construir confiança, como recrutar bem, como conduzir uma reunião, como reconhecer um bom trabalho, como envolver a equipe em um projeto, com planejar as atividades do dia a dia, como integrar novos membros à equipe, como dar feedback, como reconhecer e elogiar um bom trabalho, como lidar com colaboradores refratários e um monte de outras situações. Dê o padrão de o QUÊ ele deve fazer e COMO ele deve fazer. Isso vai fazer com que ele crie uma agenda positiva de engajamento.
Como fazer com que os gestores tenham o engajamento na sua agenda?
Para responder a esta questão, vamos aqui separar os gestores em 3 tipos.
Os Engajadores. São aqueles que possuem naturalmente o dom (não gosto muito dessa palavra, mas vou utiliza-la) de fazer sua equipe se conectar à empresa, contribuir mais, dando-lhes autonomia, o senso de pertencer a algo maior, dando oportunidade de desenvolvimento e dando um sentido ao trabalho que a equipe realiza. Pelas nossas pesquisas, esse grupo não passa de 10% dos gestores nas boas empresas.
Um outro grupo podemos chamar de Replicador ou “Fala-como-é-para-fazer-que-eu-faço”. Eles não têm o “dom natural” para a coisa, mas estão abertos e têm bagagem para serem treinados e repetirem ações e processos que incrementam o engajamento. Aqui temos aproximadamente 70% dos líderes nas boas empresas, aquelas que conseguem atrair os melhores e têm sistemas de recrutamento mais maduros.
E tem o líder Desengajador. É aquele que mesmo seguindo uma cartilha explicando o que fazer, consegue colocar tudo a perder nas pequenas coisas do dia a dia, pois o que importa no final é o COMO as coisas são feitas. Eles não conseguem manter uma relação de confiança com a equipe, seja por um gap na abertura, na percepção de injustiça, na quebra de promessas e outras posturas pouco louváveis. Aí vemos que um veneno para o engajamento é falta de confiança. Seja no gestor, nos colegas ou no futuro da empresa, pois engajamento é visão de futuro, confiança no futuro.
Essa história do COMO as coisas são feitas pode ser exemplificada numa ação de engajamento corriqueira, como um cartão de aniversário de tempo de empresa. O gestor pode seguir o indicado no manual e colocar um bilhete na mesa do colaborador onde está escrito:
“Parabéns pelos 10 anos de empresa. Espero de que venham outros dez! Um abraço. Fulano”
Ou pode escrever:
“Hoje faz dez anos que trabalhamos juntos. Você me ensinou a respeitar as opiniões diferentes da minha, a apoiar projetos por conta da confiança que depositava nas pessoas que os conduziam, comemoramos muitos sucessos e rimos de alguns fracassos e agradeço por você ter feito não só a mim, mas à maioria de seus colegas, profissionais melhores. Obrigado! Fulano.
Creio que não preciso explicar a diferença de resultado entre eles. Foco no COMO fazer. Seja claro, não tenha medo de explicar tudo, pois existe uma clara tendência das pessoas de superestimarem a visibilidade de suas emoções e é comum gestores assumirem que sua equipe percebe como se sente a respeito deles. Este exemplo foi tirado de um ótimo pequeno artigo a HBR.
Para os gestores dos dois primeiros grupos (Engajador e Replicador), criar um repertório de ações de engajamento é um ótimo caminho, comprovadamente eficaz e fundamental para a percolação da cultura pela estrutura da empresa. Já para o terceiro grupo, são necessárias ações de desenvolvimento e intervenção do RH e da liderança acima ou o desligamento, pois um gestor com esse perfil tem um potencial tremendo de estrago.
Veja o exemplo de um calendário do engajamento que pode ser seguido por qualquer gestor neste link.
E se fosse fazer um resumo de uma cultura de engajamento, qual seria?
Resumos são cruéis, pois normalmente mostram muito, mas escondem o essencial. Então falo do essencial agora: Genuíno interesse e Confiança.
Mas vamos ao resumo:
1) Recrute bem. Escolha as pessoas que tem a ver com a cultura da empresa, pessoas que se sintam bem tendo que tomar decisões, não chiem se ficarem desconfortáveis e que gostem de desafios. (Ok, sei que não existem muitos por aí, mas procure!) Recrute gestores que sabem lidar com gente e engajar pessoas.
2) Faça da integração ou onboarding uma experiência memorável. Planeje seis meses de atividades que trarão uma experiência cativante para o colaborador, e você não precisa de softwares para isso. Precisa de cultura!.
3) Exercite o feedback sempre. É papel do gestor e dos membros da equipe também. Crie a cultura do feedback que é uma sub-cultura do engajamento. Veja uma ideia de como fazer isso AQUI.
4) Delegue. A autonomia só vai existir se o gestor delegar e isso pode ser feito com processo e um pouquinho de boa vontade. .
5) Acelere. Exigir um pouco mais do que foi entregue antes é condição para a existência de desafios que abrem a cabeça e os corações para as conquistas.
6) Reconheça. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, nas diversas nuances do reconhecimento, que tem sempre que ser oportuno, relevante e sincero:
A Valorização (da pessoa);
O Reconhecimento (da circunstância);
O Agradecimento (pelo esforço);
A Recompensa (pelo resultado);
O Prêmio (pelo destaque).
Isso é treino e processo, logo, dá para ser implementado sem muitas dores. A cultura do reconhecimento também é uma sub-cultura do engajamento.
7) Crie o manual do gestor. Fundamental para espalhar e replicar a semente da cultura de engajamento.
8) Pesquise e faça medições na frequência adequada. Não pesquise demais pois gente é gente, logo se aborrece e se chateia com facilidade se você fica lhe perguntando toda hora: como está seu engajamento?Você gosta de mim? Está tudo bem? Estou me comunicando direito? Isso é um porre e só traz excesso de trabalho para os gestores, baixa taxa de respostas por fadiga de pesquisa e a realidade pautada pelos insatisfeitos, pois só eles se prestam a responder pesquisa toda semana. Não fique pesquisando semanalmente! Uma pesquisa âncora por ano e mais uma pesquisa termômetro, intervalada no semestre é suficiente. Você faz exame de sangue toda semana só se estiver com alguma doença crônica e grave. Caso contrário o exame periódico anual está ótimo!
Tem mais perguntas? Manda pra gente que vamos tentar responder!!
Um grande abraço!
Pesquise o engajamento de seus colaboradores em home-office.
Ouvir os colaboradores não é mais uma opção, é mandatório.
Dia 31 de março deste ano (parece que faz tanto tempo!) escrevemos este artigo abordando a necessidade reajustar a nossa maneira de ouvir os colaboradores e até disponibilizamos aqui um questionário para que as empresas utilizassem como base para suas pesquisas. E muita, mas muita coisa mudou de 31 de março para cá. Aquilo que era uma experiência diferente virou a rotina e a necessidade de se ouvir, entender e se aproximar dos colaboradores só aumentou.
Neste meio tempo, alguns de nossos clientes percebendo que a dinâmica organizacional mudou completamente, nos chamaram para ajudar a estruturar suas pesquisas mais específicas de engajamento, de comunicação, de expectativas e efetividade da comunicação, de papel da liderança no trabalho home-office, entre outros temas. Com isso estruturamos novos instrumentos de coleta, peças de comunicação, relatórios e a interpretação das informações, comparativamente. Ou seja, acumulamos e desenvolvemos know-how e temos em nosso portfólio uma pesquisa para equipes em home-office com uma sólida metodologia e que avalia todas essas dimensões.
Para facilitar o seu trabalho, disponibilizei no final do texto alguns artigos que o apoiarão no trabalho de estruturação, comunicação, aplicação, processamento, editoração e análise dos resultados
E o nosso questionário padrão continua disponível para você baixar gratuitamente no mesmo link, mas se você preferir podemos fazer o trabalho para você, com algumas vantagens sensíveis:
1. Rapidez para colocar a pesquisa no ar,
2. Questionário adaptado à sua realidade pelos nosso especialistas,
3. Disponibilidade de help-desk,
4. Comparação com dados de mercado,
5. Entrega rápida dos relatórios que você precisa, com as informações certas e apresentadas de maneira amigável para diretoria, gestores e RH,
6. Garantia da confidencialidade dos dados,
7. Sugestões de ações de melhoria organizacionais,
8. Sugestões de um calendário de ações para seus gestores implementarem, de acordo com os maiores gaps e oportunidades identificadas. Você pode ver um exemplo aqui.
Entre em contato conosco para saber quanto valor entregamos por um preço tão enxuto, solicitando informações pelo email [email protected]
E se não quiser o pacote todo, sem problema, estaremos sempre disponíveis para ajudá-lo em alguma etapa do seu trabalho.
E conheça a nossa maneira de trabalhar no rápido vídeo abaixo.
Outros artigos de apoio:
Oito práticas para aumentar a participação nas suas pesquisas.
Recomendações a respeito das escalas de uma Pesquisa.
Que tipo de perguntas devo evitar em uma pesquisa?
Treze coisas a fazer antes de uma pesquisa.
Recebi os resultados da pesquisa. E agora?
Bom trabalho, se cuide e um grande abraço!
Alvaro Mello
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www.carvalhoemello.com.br
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Diagnósticos e ferramentas para o RH enfrentar os desafios da retomada
A prioridade número um de todos nós no enfrentamento dos efeitos da COVID-19 é garantir a saúde daqueles que nos cercam, num enorme desafio humanitário que cremos e esperamos, não ocorra novamente nesta geração.
Sabemos que os impactos destes dias serão sentidos por um bom tempo, tanto nas pessoas quanto nas instituições e empresas que reaprenderão a operar e criar valor para a sociedade de outras maneiras. Isso é mais que “simplesmente business”, é imperativo.
Para que os dias melhores cheguem mais rápido, a Carvalho e Mello compilou algumas diagnósticos e ferramentas importantes e necessárias para os profissionais de Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional apoiarem suas empresas na atenuação dos efeitos das mudanças no ambiente econômico. Serão contextualizadas e recomendadas com base nos principais desafios da empresa e nas dúvidas e expectativas dos gestores e equipes em cada uma das fases (Afastamento, Retomada, Recuperação e Pós-Vacina).
Aqui você pode baixar gratuitamente esse pequeno guia.
Espero que seja útil!
Grande abraço!
Precisamos ajustar a maneira de ouvir os colaboradores
As coisas mudaram. E muito. A incerteza aumentou, as equipes ficaram mais dispersas, com menos contato pessoal, mais autônomas e não necessariamente mais produtivas.
Ainda não temos dados concretos mas estima-se que 95% das empresas nos grandes centros terão equipes de back-office trabalhando em casa, trazendo desafios enormes na gestão de acessos a servidores, segurança de informação sensível, tráfego de dados e principalmente, gestão de pessoas.
Em nossas conversas com alguns clientes sobre a decisão de continuar, mudar o foco ou postergar a aplicação das pesquisas de engajamento programadas, enfatizei sempre que a expressão “novo-normal” deve ser utilizada e ouvir e engajar as pessoas não é algo acessório que deve ser esquecido em tempos turbulentos. Isso deve ser obrigatório.
Quando falamos pessoas em home-office obrigatório ou tempos de crise, não estamos falando de postos de trabalho, mas de gente que está interagindo de maneira diferente com os colegas, com tarefas similares às anteriores mas com processos diferentes para serem realizadas, gente que tem uma geladeira para se distrair, que talvez tenha que preparar o próprio almoço. Tudo isso pode impactar a PRODUTIVIDADE, que é o grande foco da atenção nestes momentos.
Nós temos que ajudar esse colaborador a fazer seu trabalho bem feito. Algumas empresas já têm isso estruturado para o home office pois trabalham com pessoal externo a mais tempo, outras ainda estão no caminho e outras ainda podem ficar pelo caminho.
Então qual a melhor maneira de apoiar as equipes?
OUVINDO e AJUSTANDO.
Entender o que eles estão enfrentando e gerenciar sua experiência é fundamental para manter o time ENGAJADO, os processos afinados e os objetivos alcançados. Mas como se faz isso?
De todas as maneiras possíveis, estruturadas ou não. Mas lembre-se: independentemente do canal de contato, o foco nesta hora deve ser a pessoa, não o “posto de trabalho”. Faça os colaboradores perceberem que você reponde bem à crise, com transparência, lutando pela produtividade e principalmente, escutando, pois é isso que vai criar vínculos!
Abuse das conversas com vídeo, pois elas ajudam em dois aspectos: no fortalecimento do sentimento de proximidade da equipe e na organização demonstrada pelas pessoas em seus ambientes.
Identifique os influenciadores-chave. Nesta nova configuração, os formadores de opinião de ontem podem não ser os de hoje. Existem pessoas que navegam bem melhor que outras no virtual e identificá-los é fundamental para manter o fluxo de informação sem ruídos.
Não use uma simples pesquisa, use o ouvir. Mude os termos e as palavras para dar o recado, mostre que você se preocupa e quer ouvi-los. Isso vai criar a conexão que é necessária.
Veja AQUI um exemplo de boas perguntas a se fazer para as equipes remotas, que constam de nosso questionário CM+ específico para este fim.
A Carvalho e Mello com seus mais de 15 anos pesquisando e ouvindo times in-site e remotos, construiu um questionário que trará para os RH e gestores de equipes as informações necessárias para ajustes eficazes no processo de trabalho. Nele constam perguntas sobre rotina, dificuldades que vêm encontrando no trabalho, planejamento, comunicação, liderança, inovação e percepção de desenvolvimento.
Já no email de comunicação e convite para o questionário, apresentamos dicas diárias ou semanais (você quem escolhe a periodicidade) sobre produtividade, administração do tempo, organização e outros temas relevantes.
O RH, que precisa ter informações precisas para traçar planos de resposta em tempo real, tem o relatório geral estruturado hierarquicamente, o gestor tem um dashboard com a “temperatura” da equipe e sugestões de artigos e cursos online para ajudá-lo a diminuir os gaps nos aspectos com maiores oportunidades.
Você pode escolher um dos planos disponíveis que, certamente, vão se adequar aos seus desafios. Não é nada caro, tem muito valor e alto impacto no aumento da produtividade.
Se quiser saber um pouco mais sobre isso, entre em contato comigo. Vai ser um prazer conversar!
Fiquem bem. Com saúde!
Christiane Molina
O Engajamento e o teste da Mega-Sena
Pense comigo: quantas pessoas na sua empresa podem ser chamados de ENGAJADOS?
Sim, engajados. Aqueles que têm orgulho da empresa e do trabalho que fazem lá, querem continuar, recomendam, sentem-se psicologicamente seguros naquele ambiente e contribuem para que a empresa seja melhor a cada dia.
E então, qual o percentual de pessoas assim aí na sua empresa? Menos de 10%? 30%? 50%?
Se eu me basear nas pesquisas e diagnósticos de engajamento que aplicamos há mais de 15 anos, posso garantir que em uma boa empresa, que faz gestão adequada de seus colaboradores e possui uma cultura que valoriza a contribuição das pessoas, esse percentual deve estar entre 30% e 40%.
O conceito do engajamento amplamente difundido pela maioria dos “gurus” e reproduzido por grande parte do público diz que a pessoa se “engaja” ou com o propósito daquela empresa, ou com os “valores” daquela empresa, e que quanto mais transformador e inspirador for esse propósito, mais as pessoas vão se engajar. Veja alguns exemplos de Propósitos Transformadores Massivos (PTM) de duas grandes empresas:
O Facebook não vende informação consentida dos usuários para que outras empresas vendam produtos mais facilmente. Ele “Torna o mundo mais aberto e conectado e dá a todos o poder de compartilhar qualquer coisa com qualquer um.”
A Microsoft não vende softwares, jogos e soluções de tecnologia, mas “Empodera cada pessoa e cada organização no planeta a atingir mais.“
Evidentemente é assim que as coisas devem ser, mais poéticas, aliviando o coração de quem entrega seu trabalho em uma jornada de 12 horas diárias. Estar ligado a alguma causa maior vai trazer mais sentido para essa relação com a empresa e para outras áreas da vida. Mas olhando mais de perto qualquer desses PTM, vemos que eles são muito mais a ferramenta que norteia os processos internos de tomada de decisão do que algo que um colaborador possa mirar para alinhar os seus anseios e propósitos pessoais.
Quem trabalha seriamente com desenvolvimento de pessoas sabe que colocar fatores críticos de sucesso e realização externamente é um dos caminhos para o brejo. Seus anseios e propósitos são SEUS, e ponto. Duvida?
Então imagine que um colaborador engajado de sua empresa ganhe R$150 milhões na Mega-Sena. Qual a probabilidade dele continuar ai? ZERO! Se ele for engajado mesmo, ele aparece no outro dia, dá um abraço nos amigos, no seu gestor que o ajudou a ser um profissional melhor e vai exercitar o seu propósito por conta própria.
Este exercício de Reductio ad Absurdum nos ajuda a enxergar que o alinhamento de propósitos, como está sendo vendido hoje, parece mais como uma daquelas mentirinhas que a empresa conta para “energizar” (seja lá o que isso quer dizer) suas equipes.
> Conheça algumas ferramentas de gestão de engajamento<
A empresa deve ser um meio para que o colaborador alcance seus objetivos, não um fim. Duvido que qualquer pessoa sã tenha como propósito de vida “Tornar o mundo mais aberto e conectado e dar a todos o poder de compartilhar qualquer coisa com qualquer um”. Nem com R$150 milhões de reais no bolso.
Olhar para o engajamento também sob esse ponto de vista, nos ajuda a pensar em ações mais realistas e concretas de atração, alinhamento, retenção e desenvolvimento dos seus colaboradores.
Grande abraço!
Alvaro Mello
Conheça também o Guia: Automatizando o processo de engajamento de sua equipe.
Algumas (ótimas) ideias de como envolver a equipe no planejamento e na execução da estratégia de sua empresa
Ter gente engajada na execução de algo planejado é tão precioso quanto planejar algo podendo contar com gente engajada no time. No primeiro caso, a força, a energia e a convicção da equipe de implementação nos dá aquela “quase certeza” de que o planejado vai se realizar, vai sair do papel. No segundo caso, a boa vontade, a abertura e a ambição de crescer juntos nos traz a convicção de que o desenho concebido está alinhado com um futuro alcançável.
Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil.
Vamos ao ponto agora: Como fazer um planejamento contando com gente engajada no time?
PLANEJAMENTO
Um bom mapa não te leva a um lugar exato, mas te permite navegar sabendo onde você está. Enquanto o mundo nos oferece mudanças intensas e cotidianas, o importante é saber onde está e onde se quer chegar, mesmo que o caminho mude vez ou outra. Nas empresas não é diferente, um bom planejamento define focos de atuação, metas alcançáveis e direcionadores claros para as equipes, e isto não quer dizer que ele irá prever o futuro.
Com pessoas engajadas, tudo fica mais fácil. Este artigo vai te ajudar a entender o que fazer para manter pessoas concentradas e engajadas em torno de um bom plano. Mas, afinal, como criar um bom plano?
Se você espera uma ferramenta matadora, aplicável a qualquer negócio e que não tem como errar, más notícias: ele não só não existe, como está cheio de gente vendendo vento. Precisamos pensar um pouquinho mais que isso. A boa notícia é que já existe um certo “caminho das pedras”, um conhecimento decodificado para que os gestores exercitem o pensamento estratégico e optem por ferramentas e métodos mais adequados na hora do planejamento.
Para isso, cinco dicas são fundamentais na criação de bons planos, vamos a elas:
1. Conheça o seu time.
Pessoas têm estilos, preferências, perfis, jeitos de trabalhar distintos. Perceber e conhecer essas características na sua equipe é fundamental. O gestor pode ter um mapa de cultura, uma pesquisa de clima ou contar apenas com a sua observação, mas precisa saber responder “quem é a sua equipe”. Para isso, há formas muito boas de organizar o pensamento. Uma sugestão: liste os membros da sua equipe e classifique-os com relação a cinco critérios-chave: proatividade, criatividade, flexibilidade, capacidade de entrega e conhecimento técnico. Trabalhe numa escala ímpar (por exemplo, de 1 a 3, para baixa, média e alta). Esse mapa de características vai ajudar você a entender qual é o ‘jeitão’ do seu time.
Aplicando a um exemplo, temos um ponto de partida. Neste caso, temos como resultado uma equipe criativa, com boa capacidade de entrega, mas pouco flexível, o que talvez sugira métodos e ferramentas mais rígidos para que se sintam amparados no planejamento.
2. Selecione as ferramentas desejadas.
É muito comum o gestor ficar empolgado com uma nova ferramenta, um método descolado com um nome diferente, ou com aquela metodologia que vê num evento bacana. Antes de sair aplicando novos modelos, trazendo novos nomes, é importante que se faça uma lista das ferramentas desejadas e que se avalie coisas muito simples nela, como nível de complexidade, a demanda por tecnologias, custos financeiros e custos de rotina (quanto tempo os colaboradores despenderão no desenho e monitoramento do plano).
Não é necessária uma tabela para essa avaliação, mas é crucial que essa análise seja feita. Ao listar as ferramentas desejadas, deve-se chegar a uma ou duas que equilibrem esforço e tempo, assim você irá verificar sua aplicabilidade. E é óbvio que quanto mais você conhecer as ferramentas (ler a respeito, consultar especialistas, mobilizar a equipe para estudá-las), melhor sua capacidade de avaliá-las.
Vale lembrar que a seleção de ferramentas e métodos deve sempre fugir dos modismos. Pense na essência do que propõem as ferramentas face o desafio que você tem a enfrentar. Não adianta querer usar OKR (Objetives and Key-Results) se a organização já teve uma tentativa frustrada na Administração por Objetivos, ou se fez um Balance ScoreCard que ficou na parede. Métodos ágeis, por exemplo, exigirão quebra de muros na organização, será que ela está preparada para uma real integração? Não dá para ser ágil só na sua área (isso simplesmente não existe). Criar squads (em referência aos autonomous squads) em excesso irá sobrecarregar aquele profissional que o gestor confia e que costuma agregar boas ideias (ter este cara em vários times interdisciplinares poderá fazê-lo perder o foco, chegar a um burnout ou mesmo relegar o papel para outros profissionais).
Veja abaixo um vídeo com sugestões de ferramentas e métodos de planejamento que estão mais alinhados com a cultura de sua empresa:
“Decidir” é diferente de “Definir”
3. Decida o escopo.
Um dos erros mais comuns para desenhar um plano é não saber onde ele termina. Ao começar a planejar um novo produto, começam a incluir ações de comunicação e divulgação; ao pensar objetivos financeiros, desperta-se o desejo de incluir KPIs de audiência; e assim por diante. É claro que um planejamento estratégico pode ser mais ou menos abrangente, mas o erro está em não delimitar exatamente até onde vai o plano. Geralmente, quando isso ocorre, são penduradas ações sem sentido e que ficam sob responsabilidade de pessoas menos qualificadas (para que se sintam parte do planejamento). Isto só servirá para roubar fôlego e energia da equipe.
“Decidir” é diferente de “Definir”. Saiba que ao decidir por um escopo você está decidindo – como diria Porter – o que não irá fazer. Isto é uma decisão, tem que ser tomada por líderes com coragem, que sabem que não adianta tentar dar conta de tudo ao mesmo tempo. Saber identificar e recortar os problemas é uma habilidade essencial para uma boa definição de escopo.
4. Defina os ciclos.
Todo planejamento tem começo, meio e fim. Mesmo que o fim seja uma revisão para recomeçar (para manter uma lógica PDCA – plan, do, check, act). Tão importante quanto a energia gasta no início – aquela hora descontraída e excitante de desenhar, fazer ideação, pensar “fora da caixa”, estipular objetivos e metas ambiciosas –, é também a energia gasta no processo. A parte de maior esforço e que mais precisa de ignição é a execução. Planejar é bom, com times engajados melhor ainda, mas não fará sentido algum se a execução não acontecer logo.
A fase de execução precisa rodar rápido para que se perceba que estamos no caminho e que se aprenda rapidamente qual correção de rota será necessária. Logo se entrará na fase de revisão e, depois, monitoramento. Assim, se fecha um ciclo claro para que se volte a planejar, fazer, revisar e agir. O papel do gestor aqui é saber quanto tempo levará cada etapa.
5. Foque no impacto, busque resultado.
Quando for o momento de sentar e desenhar, é hora de desafiar o time a construir objetivos claros. Fuja de objetivos como:
– Completar o plano X (onde o KPI seria percentual de execução do plano X)
– Atender a norma Z (onde o KPI seria percentual de aplicação da norma Z)
Resultados se dão em números, em atributos mensuráveis e dinâmicos. É preciso quantificar o resultado, não o processo.
Evite escrever ações muito operacionais, como: “Fazer reunião com área X” ou “Montar um plano para atingir coisa Y”. Haver planos dentro dos planos é mais comum do que você imagina. Prefira direcionar de forma clara o que se espera em termos de resultado dessas reuniões e planos adjacentes ao planejamento.
Exemplos:
– Aumentar a qualidade percebida do produto (KPI = indicador de percepção de qualidade, ou número de reclamações por qualidade)
– Melhorar o conhecimento técnico dos gestores (KPI = indicador de avaliação técnica dos gestores, aproveitamento dos treinamentos, relação de promoções por competências desenvolvidas, entre outros)
– Diminuir o consumo de água (KPI = m³ de água consumida por fonte ou m³ de água recirculada no processo).
Leia mais: O que lemos nos rankings de inovação
Conhecendo bem o seu time, com uma ou duas ferramentas, com um escopo bem definido para o plano, um cronograma de execução claro e com objetivos que focam o resultado será possível desenhar um planejamento adequado.
Se o time não está motivado ou engajado, este é o momento de envolvê-los! Apresente o esforço empreendido em identificar as potencialidades do time e compartilhe com eles o que você sugere em termos de ferramentas, escopo e prazos. A partir daí, construa junto com eles.
OK, e quais são as ideias para se ter gente engajada num time de implementação?
EXECUÇÃO
Em primeiro lugar temos que lembrar do Efeito IKEA.
Ele é um viés cognitivo que descreve um aspecto fascinante do comportamento humano, fruto de um estudo dos pesquisadores Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely, nos Estados Unidos. Ele parte da seguinte premissa: Grupos que desempenham um papel importante na definição das ações também se tornam mais dispostos a trabalhar para seu sucesso. Por consequência, quando uma pessoa exerce um papel importante ao planejar algo ela tende a se esforçar mais para que ela aconteça e também percebe mais valor no produto ou serviço final.
Logo, coloque o time de implementação para trabalhar no planejamento também. Não jogue os planos no colo deles e cobre pelos resultados. Faça com que eles planejem o que executarão. Veja um pouco mais do Efeito IKEA AQUI.
Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.
Em segundo lugar, seja claro e simples.
Para muitos no mundo corporativo, falar complicado, com jargões e de maneira incompreensível é entendido como sinal de sabedoria. Faça o contrário. De maneira simples, convide formalmente as pessoas para “planejar nosso futuro”. Evite os “scrums“, “autonomous squads” ou “agile planning“, mesmo que seja isso que você vá fazer, dê o “nome bacana” só depois de explicar com clareza o que vai ser feito, como vai ser feito, onde vamos chegar, as responsabilidades de cada um e qual será o produto final que entregaremos. Mas faça isso sendo simples e claro. Quando as pessoas entendem as regras do jogo e o chão onde pisam elas têm maior probabilidade de se conectar racional e emocionalmente com o projeto.
3º Comunique tudo o tempo todo.
Invista uma pequena parte do escasso tempo de todos os envolvidos em atividades de comunicação e atualização para os pares. Aqui vamos de novo para o âmbito do “saber onde pisa”, isso é fundamental para o aumentar o senso de pertencimento, senso de utilidade e para o trabalho colaborativo e produtivo. As pessoas precisam entender para onde o projeto ou a empresa está indo para tomarem decisões realmente autônomas e assertivas.
4º Dê preferência às ações em série.
Ou seja: cada pessoa é responsável por fazer acontecer uma ação de cada vez, focando suas energias e recursos apenas naquela que está à sua frente. Um começo, um meio e um fim por vez, e terminada uma ação, ele puxa outra da fila. Se você precisar impreterivelmente que sete ações sejam implementadas ao mesmo tem e apenas três pessoas, chame mais quatro. A matemática está do nosso lado.
5º Crie eventos marcantes.
Uma reunião (encontro de pessoas) para marcar o início da implementação, com um café da manhã cheio de energia ou com uma palestra de alguém especial, ou com um filme motivador é sempre bem-vinda como uma ação de ignição poderosa. Faça eventos frequentes de atualização e de re-energização do pessoal com a mesma pegada e encerre o ciclo com um outro evento marcante onde se vai comemorar o sucesso do projeto. Comida, bebida e pequenos “afagos” de reconhecimento completam a festa.
Leia mais: Três formas de se aumentar a produtividade de equipes e colaboradores, com base em dados
6º Busque patrocínio.
Encontre dentro da alta administração da empresa, alguém com grande afinidade com pessoas que queira patrocinar essa execução. Ele pode ser fundamental para asfaltar caminhos mais complicados, conseguir recursos ou ajudar a priorizar algumas das demandas do grupo junto à direção da empresa.
7º Coloque alguém bom de verdade para liderar o time.
Bom em que? Em quase tudo: Gestão de projetos, gestão de pessoas, negociação, trânsito em diversos níveis, comunicação, etc. Mas essa pessoa existe? Não, mas procure o melhor disponível. Como dizia o filósofo Mike Tyson: “Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco.” Coloque um lutador qualificado à frente da equipe.
Leia mais: Miopia na estratégia e a rotatividade de CEOs no mundo
“Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”.
8º Ame os números.
Dados são o ponto de partida e de chegada. Como dizia Deming: “Sem dados você é só mais uma pessoa com uma opinião”. E como eu digo sempre: “Os dados não mentem jamais. Já alguns analistas…” Cerque-se de pessoas que têm trânsito com dados e gostem de estatística, isso vai facilitar a identificação de onde chegar e a verificação da efetividade de suas ações.
Estes são algumas linhas gerais e alguns pontos de partida para planejar e executar bem. Sabemos que não é tarefa fácil e se quiser falar um pouco dos seus desafios, conte com a gente. Vai ser um prazer conversar.
Neste post, tive a honra de compartilhar palavras e ideias com Victor Netto, sócio da rpt:estratégia, especialista em planejamentos estratégicos que acontecem.
Grande abraço,
Alvaro Mello – [email protected]
Victor Netto – [email protected]
Saiba mais sobre clima organizacional e engajamento:
Como a cultura de sua empresa e o engajamento dos colaboradores são vantagens competitivas
Quais as diferenças entre pesquisa de clima organizacional e pesquisa de engajamento?
Efeito IKEA: o colaborador como peça importante na cultura organizacional
Criando uma cultura de feedback em sua empresa
Guia para escolher o tipo certo de pesquisa de engajamento e clima de sua empresa
Nosso site: carvalhoemello.com.br
Pesquisa de Clima Organizacional
Avaliação de Desempenho e Competências
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