Clima Organizacional

Os primeiros passos na criação da cultura de Engajamento em pequenas e médias empresas

Normalmente artigos como esse começam com estatísticas fulminantes de alguma BigTech do vale do Silício, algo tão distante da maioria das pequenas e médias empresas quanto… alguma BigTech do Vale do Silício.

Então vamos olhar alguns números para entender como uma cultura de Engajamento impacta os resultados de uma empresa. (Mas atenção! Estes números não são de alguma empresa distante, são de clientes nossos, com dados agrupados e reprocessados no DataClima, o estudo anual sobre engajamento e clima, com mais de 600 mil respondentes).

Uma definição inicial: chamaremos um colaborador com alto engajamento de PRIME, isto é totalmente conectado, entregando mais do que o contratado, planejando seu futuro ali e com um vínculo emocional com o local onde trabalha. na sequência vem os Favoráveis, os Vulneráveis, os Desconectados e os Alto Risco, assim terminando o espectro do engajamento, do maior até o menor.

Veja que números interessantes:

·      Um colaborador engajado se interessa mais em crescer profissionalmente, pois fazem 65% a mais de treinamentos facultativos e eletivos que os colaboradores desengajados.

·      Numa pesquisa realizada com mais de 200 lojas do varejo, aquelas com melhor clima organizacional têm em média resultados de vendas 5,6% maiores que as de menor indicador de clima.

·      Um colaborador desengajado (Alto Risco) tem 2,7 vezes mais chance de ter uma falta injustificada que um engajado (Prime).

·      Quanto maior o engajamento dos colaboradores de lojas de varejo, maior a satisfação de seus clientes na pesquisa pós compra.

Mas como criar isso?
Para criar uma cultura de engajamento na sua empresa, a primeira coisa a fazer é QUERER!
O principal gestor da empresa tem que QUERER! Sem isso, esqueça, não há programa no mundo que promova uma mudança cultural.

Mas não é só. Projetos de mudança falham por vários motivos, mas três causas sempre estão presentes nos projetos frustrados de implementação de mudanças. São elas:

Falta de visão clara do futuro desejado.
Todas as pessoas querem e precisam saber o porquê da mudança, para onde a organização está indo, quais serão os caminhos para se chegar até lá́ e principalmente, qual é o papel de cada uma delas nessa jornada.

Falta de um plano de ativação.
A ativação é um pouco mais que comunicação, é comunicação + implementação, pois não basta apenas o desejo dos principais gestores e um bom .ppt junto com um discurso motivador, é necessário investir em explicações e atualizações contínuas.

Falta de engajamento dos colaboradores.
Os tempos realmente são outros. Ninguém mais quer ver o gestor mandar ou apenas direcionar. As pessoas precisam fazer parte, estar engajadas na implementação e na ativação da estratégia, pois assim eles ficam mais propensos a apoiar e julgar positiva a mudança. É o efeito Ikea. (Leia aqui um pequeno artigo sobre o efeito Ikea).

E se a condição do principal gestor QUERER foi atendida, aí vem a parte onde se gasta saliva e cérebro. Para desenhar a cultura desejada, ou seja, uma cultura de engajamento, precisamos identificar quais comportamentos e atitudes que vão direcionar a empresa para o sucesso e que queremos perceber e viver de maneira concreta e depois ativar esses comportamentos no dia a dia.

E é fundamental que sejam comportamentos e atitudes definidas, nada do tipo: Agarrar a camisa, jogar pelo time, suar sangue, e outras generalidades. Seja o mais específico possível. Por exemplo, fica muito mais claro eu dizer que é importante: “ser participativo e contributivo em todas as reuniões das quais participar”, do que dizer que ele tem que “ter atitude de dono”.

Desenhada a cultura, faça os comportamentos aparecerem e se multiplicarem de três maneiras: criando ritos, ativando-os via comunicação e dando o exemplo. É nessa última que normalmente o caldo entorna, pois o principal gestor de uma pequena ou média empresa tem sobre si uma carga enorme pois, pessoa e empresa estão muito próximos e a tendência de se retornar aos comportamentos anteriores é muito grande e ele precisa se policiar muito para isso não acontecer.

Mas vamos dizer que o principal líder está mantendo firme seu propósito da mudança, como faremos para ativar os comportamentos então?

1. Comunicando.
Fale o tempo todo disso, em todas as ocasiões, em todas as conversas com gestores, reforce o que se espera dos gestores e reconheça publicamente as manifestações que estão alinhadas à nova cultura.

E você deve usar todas as formas possíveis de se comunicar, que tem a ver com o jeitão de sua empresa, como por exemplo: e-mail, folder, apresentações, PDFs interativos, vídeos, e-learning, FAQs, Palavra do presidente, podcasts, cartazes, reuniões de equipes, Town-hall, e tudo o mais que lhe venha à mente.

A pessoas precisam conhecer o PORQUÊ da mudança, onde vão chegar com ela e principalmente, o que ganharão com ela.

2. Criando ritos, experiências e treinando.
Uma coisa é certa, a maioria das pessoas não quer parar de fazer o que está fazendo para começar a fazer diferente, logo, elas precisarão de um empurrãozinho ou de uma alavanca para movê-las do estado atual para o estado desejado. Essa alavanca é o treinamento. Ele vai mostrar como fazer as coisas novas, como perceber valor nos comportamentos e atitudes e, principalmente, mostrar os ritos de replicação da cultura para todos, de forma clara.

Isso pode ser feito através de workshops, Mapas mentais criados em conjunto, jogos corporativos, demonstrações, e-learnings, onboarding, mentorias, hackathons, histórias de sucesso, guias de referência, playbooks ou cartilhas e muitas outras maneiras.

3. Mantendo a roda girando.
Como já disse um sábio algum dia, a Cultura é o sistema operacional da empresa e sistemas operacionais sempre precisam de atualização e manutenção. Sim! Pois pessoas diferentes entram na empresa, novos players aparecem no mercado, novas tecnologias desafiam nossos produtos e precisamos manter a cultura permeando tudo isso. E para fazer isso, precisamos estar no meio do caminho entre o flexível e o rígido. Nem de mais, nem de menos, pois correríamos o perigo de nos apaixonarmos pela nossa cultura (nunca faça isso!) ou mudarmos o tempo todo.

Para fazer isso, a empresa pode usar de: reuniões de alinhamento, congresso anual da cultura, Banners, cartazes, fórum de melhores práticas, premiações, coaching de gestores, pesquisas específicas, fale com o presidente, jogos corporativos, palestras de expoentes da cultura que implementou e tantas outras atividades.

Líderes de pequenas e médias empresas têm menos recursos, menos glamour e uma possibilidade grande de perder um colaborador para uma empresa grande, logo, precisam trabalhar aquelas dimensões do engajamento onde têm vantagem sobre as grandes: Autonomia e Pertencimento. As grandes empresas conseguem trabalhar mais eficazmente o Desenvolvimento e o Significado. É do jogo, então vamos jogar! Crie e promova uma cultura que valorize a autonomia, o desprendimento, a delegação por parte dos gestores, o senso de pertencer a algum lugar especial, que impacta de uma maneira especial os clientes, as famílias dos colaboradores e a sociedade. Isso é cultura de engajamento.

Em resumo: Faça onboarding de verdade, desenvolva, treine, dê autonomia, reconheça, envolva, peça opinião, deixe a turma brilhar. Todo mundo quer trabalhar em uma empresa assim. Mesmo pequena.

Quer conversar um pouco mais sobre o assunto. Vai ser um prazer!

Abraço,
Alvaro Mello

Como ser um mentor para sua equipe: cinco dicas para a liderança

Onboarding empresarial. Saiba o que é

Entre os processos mais comuns que ocorrem dentro de uma empresa está a contratação de novos colaboradores. Para que eles possam dar início a essa nova etapa profissional com maior tranquilidade, é possível aplicar o onboarding empresarial.

Quem começa a atuar em uma nova companhia sabe que a adaptação nem sempre é fácil. Além de entrar em um ambiente totalmente novo e desconhecido, é preciso aprender os processos internos do estabelecimento e se integrar com a equipe.

Além disso, o profissional pode ter o receio de demorar a fixar os procedimentos de trabalho, ou de cometer erros, de modo que não esteja à altura do cargo.

Justamente por isso, é de suma importância que as empresas de instalação elétrica e de qualquer outro setor invistam no onboarding empresarial, que fará com que essa fase inicial seja menos dificultosa para todos.

Criar essa conexão entre o novo colaborador com a equipe já atuante no estabelecimento, falar sobre a história da empresa, explicar a cultura organizacional do local e tornar a convivência mais harmônica devem ser as principais preocupações do momento.

Não à toa, o setor de RH da companhia precisa saber como realizar esse processo de integração para que os impactos sejam os menores possíveis, e para que a adaptação ocorra da maneira mais saudável e natural.

Nesse cenário, pode-se dizer que o onboarding empresarial se tornou indispensável para que as novidades sejam absorvidas com tranquilidade no ambiente corporativo, melhorando o clima de maneira geral.

Se você reconhece a importância do onboarding e quer saber mais sobre o assunto, siga na leitura deste conteúdo e entenda como aplicá-lo no seu estabelecimento com maior facilidade.

O que é onboarding empresarial?

O mundo corporativo é recheado de elementos que podem fazer toda a diferença para o sucesso da empresa. Assim, tanto a implementação de um relógio ponto digital quanto a realização de palestras motivacionais podem fazer parte da rotina comercial.

Outra ação que costuma ocorrer dentro de uma empresa é a contratação de novos colaboradores para o trabalho. Em geral, depois de uma seleção, o escolhido é convidado a fazer parte da equipe, e passará por um processo de adaptação para isso.

Para tornar esse momento menos dificultoso para o contratado e para a empresa como um todo, é possível aplicar o onboarding comercial. Mas, afinal, do ele se trata?

A tradução do termo significa “embarcando”, e refere-se a diversos processos que podem ser aplicados para que os novos colaboradores tenham maior facilidade nessa etapa de integração.

Para tanto, um onboarding bem realizado precisa levar em conta quatro fatores principais:

• Conformidade;
• Esclarecimento;
• Cultura;
• Conexão;

Assim como para realizar um exame toxicológico admissional o profissional precisa conhecer as instruções e seguir as indicações para que o resultado dê certo, a conformidade se trata do processo de conhecimento de regras internas da empresa.

Elas têm o intuito de estabelecer as atividades legais dentro do estabelecimento, promovendo a segurança, o respeito e a qualidade do trabalho realizado por toda a equipe.

No fator esclarecimento, ocorre a apresentação das funções do novo contratado, no qual ele entenderá o que precisa fazer e quais são as expectativas no que diz respeito à entrega dos seus resultados.

Em relação à cultura organizacional, é fundamental que ocorra uma apresentação de quais são as normas formais e informais da empresa, assim como os princípios que devem ser aplicados no dia a dia do local.

Por fim, a conexão é o fator que leva em conta a interação entre o colaborador com a equipe, de maneira a facilitar e fortalecer o trabalho realizado nesse momento de integração.

Devido a essas etapas, o funcionário que é convidado a entrar na companhia para realizar funções dentro dela consegue ter um desempenho muito melhor, justamente porque consegue desfrutar de todo um suporte que faz diferença para o seu sucesso ali.

Como aplicar o onboarding

Depois de aplicado o processo de seleção, é importante dar início ao onboarding, para que a adaptação do novo funcionário possa ocorrer de maneira mais agradável e confortável.

Para tanto, é preciso seguir algumas etapas que vão otimizar o processo e trazer bons resultados. Confira algumas delas a seguir.

1. Esclarecer qualquer ponto no momento da contratação

Do mesmo modo que um banner informativo tem a função de esclarecer pontos importantes, o momento da contratação também deve ser repleto de informações que resolvam qualquer dúvida do novo colaborador.

Assim, falar sobre o valor do salário, dos benefícios oferecidos, da jornada de trabalho diária, da possibilidade de cumprir horas extras e das funções específicas para as quais o profissional foi contratado é fundamental.

Isso porque a relação se torna mais clara e livre de especulações, de modo que o trabalhador esteja alinhado com cada ponto que envolve a sua admissão.

Esse cuidado é importante para que o trabalhador comece essa nova jornada devidamente informado sobre cada detalhe da sua vaga, evitando descontentamento ou dúvida no decorrer do contrato de trabalho.

2. Prestar ajuda nos primeiros dias de trabalho

Tornar os primeiros dias do funcionário mais acolhedores pode fazer toda a diferença no processo de integração dele.

Por isso, é de grande auxílio fazer com que esses momentos iniciais sejam mais agradáveis. Para tanto, algumas ações básicas podem ser realizadas, como apresentá-lo aos demais colegas em um café da manhã empresarial.

Além disso, pode ser interessante criar um cronograma para que o funcionário tenha clareza sobre o que será feito nos primeiros dias. Um tour pelo estabelecimento, para mostrar os departamentos, a sala de reunião advocacia ou o refeitório é interessante.

Mostrar grande parte do trabalho e os processos que são realizados diariamente na empresa faz com que o novo colaborador tenha uma visão mais ampla do estabelecimento, o que ajuda na contextualização dele.

Ao tornar essas informações mais claras, é possível deixar o profissional mais à vontade, para que ele vá conquistando familiaridade com o local de trabalho de forma mais rápida.

3. Oferecer treinamento

Muitas vezes, quem adquire um notebook novo ainda não conhece todas as suas funções, de maneira que ao ler o manual, consegue otimizar o seu uso e aproveitar cada elemento oferecido pelo equipamento.

Para que um novo colaborador possa entregar resultados satisfatórios com o seu trabalho, uma das atividades de onboarding pode ser a de oferecer treinamentos, que vão capacitá-lo para exercer o seu cargo com maior qualidade.

Por isso, é essencial promover cursos teóricos e práticos para que o funcionário se sinta apto para trabalhar na empresa.

4. Falar sobre a cultura da empresa

Tal como é necessário ter uma credencial de pvc para entrar em um evento, o novo colaborador precisa conhecer a cultura da empresa para que possa respeitá-la e seguir as diretrizes estabelecidas para um bom funcionamento da rotina empresarial.

Nesse sentido, é essencial levar até o contratado esses pontos fundamentais da companhia, para que ele possa saber mais sobre ela e para que seja capaz de pautar o seu trabalho nos princípios apresentados.

5. Monitorar o processo

Depois de investir nas ações mencionadas, é importante que a equipe de RH esteja sempre atenta ao processo de integração do colaborador, para que ele possa funcionar na medida certa.

Assim, em qualquer caso, é possível oferecer um suporte para o funcionário, o que vai garantir que ele tenha um desempenho cada vez melhor.

Nesse caso, o uso de tecnologias pode ser um auxílio importante, uma vez que alguns softwares e ferramentas trazem informações sobre produtividade. Caso alguma necessidade seja identificada, é possível dar atenção e ajudar o profissional.

Essas são algumas das etapas indispensáveis do onboarding empresarial, que podem garantir que um funcionário esteja rapidamente adaptado à rotina da companhia, ao mesmo tempo em que oferece os resultados que se espera dele.

Por que o onboarding é importante?

Ao ser escolhido dentro de um processo seletivo, o novo colaborador precisará aprender uma série de procedimentos, se entrosar com a equipe já atuante no estabelecimento e ter a certeza de cumprir o seu papel com qualidade.

Para que isso seja possível, é indispensável que ele receba o suporte ideal para essas necessidades, o que vai contribuir de modo especial para que o processo seja mais tranquilo e agradável.

Assim, do mesmo modo que um catálogo de empresas é um meio de apresentar o estabelecimento para os clientes, o onboarding é a modalidade mais eficaz para ajudar nessa etapa inicial do novo colaborador.

Ao aplicar esse processo, a empresa consegue ter algumas vantagens importantes, como a retenção de talentos, o engajamento da equipe, a redução do índice de turnover (rotatividade de pessoal), o alinhamento do profissional e o crescimento da companhia.

Sendo assim, esse se torna um processo fundamental para que o negócio possa se desenvolver e contar com uma estrutura interna de qualidade.

Por isso, se a sua empresa ainda não oferece o onboarding, não deixe de apostar na implementação desse processo e conquiste maior sucesso para o seu estabelecimento e para a sua equipe como um todo.

Esse texto foi originalmente desenvolvido pela equipe do blog Guia de Investimento, onde você pode encontrar centenas de conteúdos informativos sobre diversos segmentos.

Diversidade, Equidade e Inclusão. Você tem olhado para isso em sua empresa?

Em algumas pesquisas de engajamento e clima, apresentamos um módulo que investiga diversidade, equidade e inclusão. É comum as empresas se surpreenderem com os resultados. Isto porque as pesquisas apontam, sem exceções, que o caminho para a construção de ambientes diversos e inclusivos passa por vários subsistemas de RH e por processos do dia a dia da organização. Precisamos lembrar que quem responde à pesquisa são os colaboradores que estão vivendo no dia a dia esses temas, como atores ou expectadores, eles estão sentindo na pele o que está acontecendo, longe dos olhares do marketing e do RH.

Coloco abaixo alguns aspectos que pesquisamos nesse módulo para que você, CEO, Diretor ou Head de RH, possa fazer uma análise. Para quantas dessas questões você responderia: “CONCORDO TOTALMENTE”?

Faça o teste:

• Vejo um forte apoio da liderança ao valor da empresa de diversidade e inclusão.
• Pessoas de todas as culturas e origens são respeitadas e valorizadas aqui.
• Sinto-me incluído e respeitado dentro da empresa.
• Eu me sinto confortável falando sobre minha formação e experiências culturais com meus colegas.
• Colaboradores de diferentes origens, culturas ou orientações interagem bem em nossa empresa.
• A alta liderança da empresa demonstra compromisso em atender às necessidades de colaboradores com deficiência.
• Piadas raciais, étnicas e de gênero não são toleradas nesta empresa.
• Esta empresa oferece um ambiente para a expressão livre e aberta de ideias, opiniões e crenças.
• Acredito que esta empresa tomará as medidas adequadas em resposta a incidentes de discriminação.
• Há diversidade cultural entre as pessoas que um candidato a emprego encontrará em sua primeira visita à empresa.
• Meu supervisor lida com questões de diversidade de maneira adequada.
• Esta empresa tem feito um bom trabalho fornecendo programas de treinamento que promovem a diversidade, a inclusão e a mitigação de preconceitos inconscientes.

Diversidade, Equidade e Inclusão. Você tem olhado para isso em sua empresa?

E aí? O que achou?

Vemos que apenas “querer fazer” não é o suficiente. É preciso: Propósito (que é mais do que “Querer fazer”) + Planejamento + Coragem + Expertise + muita, mas muita Comunicação.

Quer falar um pouco mais sobre como nossa pesquisa pode te ajudar nesse caminho? Ligue para nós. Vai ser um prazer conversar!

Abraço,

Alvaro Mello

O Case Odontoprev. Gestão de clima não é mágica, é propósito.

É com orgulho que compartilhamos com você leitor, mais um case de sucesso de gestão de clima em nossos clientes. Desta vez, falamos da Odontoprev, nossa parceira na gestão de engajamento e clima há 4 anos.

Sempre conquistando ótimos resultados nas pesquisas realizadas anualmente, em 2020 a Odontoprev se destacou mais uma vez. Sabemos que quanto maiores são os indicadores de clima e engajamento, mais desafiador é o esforço para aumentá-los, mas a Gestão comandada pelo Presidente Rodrigo Bacellar e pela Diretora de RH Rose Gabay não se intimidou, e eles alcançaram um desempenho excelente no aumento dos indicadores.

Neste bate-papo com Rose Gabay, ela compartilha conosco os pontos chave de sucesso desse trabalho, vale muito a pena conferir.

CM: Rose, gostaria que nos contasse um pouco sobre a Odontoprev.

Rose Gabay: A Odontoprev tem hoje 2200 colaboradores em 33 anos de existência. Foi fundada por dentistas especialistas e empreendedores em um período em que planos odontológicos não eram comuns no Brasil. E em 10 anos após a sua fundação, já era líder de mercado, com crescimento de suas redes, de atendimento. Em 2006 teve seu capital aberto e fez algumas aquisições, comprou 8 empresas em diversos estados.  A Odontoprev sempre se preocupou com as pessoas, mas a partir deste momento, aumentou ainda mais a necessidade de trabalhar com um time integrado, caso contrário, haveria um risco para o negócio.

CM: A Odontoprev sempre teve resultados muito bons nas pesquisas de engajamento e clima e em 2020 vocês conseguiram aumentar mais ainda estes números, com um aumento de 6 pontos percentuais no Brasil e 15 ponto no México. Qual a filosofia por trás desse sucesso?

Rose Gabay:  Olha, eu acredito que olhar para o sucesso é olhar o filme e não somente para a foto. Desde o início, os fundadores da Odontoprev sempre foram atentos aos valores, à missão, a saberem onde queriam chegar, e o engajamento e o clima sempre foram colocados como prioridade. O tema está na agenda da Diretoria e todos se ocupam e preocupam com isso. É um tema que faz parte da pauta de todas as reuniões. Além disso, o próprio Conselho tem uma atenção grande para o tema, fazem questão de olhar os resultados em todas as edições da pesquisa e ficaram espantados com os resultados deste ano, muito felizes.

Eu acho que o ponto fundamental, olhando para o filme, é que conseguimos perceber desde muito cedo que um bom clima e ambiente de trabalho é uma vantagem competitiva. E isso está na pauta do negócio no mesmo nível de importância de atingimento de resultados, por exemplo. Não basta um gestor alcançar as metas e resultados, ele precisa ter bons indicadores na pesquisa de engajamento e clima de sua área, mostrando que está colhendo e plantando ao mesmo tempo. Nós somos mais tolerantes com resultados de metas do que com os resultados de clima. Isso é cuidado, respeito com as pessoas e já está na cultura da empresa.

CM: E esta preocupação é a mesma nas outras empresas, não é? México e Odontosystem também obtiveram ótimos resultados.

Rose Gabay: Pois é, o México por exemplo, uma empresa pequena, conseguimos dar o mesmo tom de alinhamento. Odontosystem foi também uma grande surpresa porque é uma empresa nova que já fazia coisas boas, mas como toda empresa nova, há a insegurança dos processos de aquisição que impactam no clima. E, no entanto, obtivemos resultados tão bons quanto. Uma coisa importante é a forma de fazer. Veja, não é só o que fazer, mas como fazer. Vamos deixar de ter problemas ou dificuldades? Não. Mas temos que dar as boas e más notícias com transparência, isso gera confiança. É a forma como estas coisas são feitas é que faz a diferença. O cuidado genuíno com pessoas prevalece sempre.

Veja aqui o artigo: Quer melhores resultados, Empoderar o RH é um bom começo.

Outra coisa muito importante: o mais bacana da pesquisa é termos os indicadores não só da satisfação, mas também do engajamento. E eu fico muito atenta ao engajamento porque ele é que dá a liga, o vínculo de longo prazo, é o que faz os colaboradores se sentirem donos da empresa.

Conseguimos perceber desde muito cedo que um bom clima e ambiente de trabalho é uma vantagem competitiva. E isso está na pauta do negócio no mesmo nível de importância de atingimento de resultados.

Leia o artigo: Vamos falar sério sobre engajamento?

CM: Quais outros pontos chave você destacaria no processo?

Rose Gabay: Comunicar, ser transparente, das as notícias. Isso para o bem e para o mal. E quando for notícia ruim, comunicar com a preocupação de não infantilizar o público.

CM: Pelo que estou percebendo, existe a preocupação grande e constante da alta administração e alta liderança com o tema, mas e os demais níveis de gestão? Como fazer para que a preocupação e envolvimento seja disseminada em toda a estrutura da empresa?

Rose Gabay: Nós temos uma proximidade muito grande com os gestores, a cada 3 meses o RH faz uma reunião com todos e eles são envolvidos em todos os temas da empresa. São 140 líderes e juntamos todos. Passamos as informações relevantes, falamos sobre os indicadores. Tudo o que acontece, os líderes são os primeiros a saber. Até porque acreditamos que eles precisam estar preparados para serem porta-voz para as equipes. Com isso, valorizamos a liderança, eles podem tirar dúvidas, trazer as dúvidas das equipes.

E se você me perguntar: os resultados da pesquisa estão na meta dos gestores? Não. Eles têm que melhorar o clima porque faz parte do job-description, é papel dele!

Outro ponto importante é a abertura dos resultados. Todos os gestores têm os resultados da pesquisa (respeitando o corte mínimo de respondentes para manter a confidencialidade) e isso ajuda nessa dinâmica de envolvimento, comprometimento. Eles mesmos ficam preocupados com os seus resultados, se cobram bastante, pedem ajuda. E se você me perguntar: os resultados da pesquisa estão na meta dos gestores? Não. Eles têm que melhorar o clima porque faz parte do job description, é papel dele!

CM: E o RH participa do processo de devolutivas, acompanhamento de ações?

Rose Gabay: Sim, o RH olha todos os resultados e acompanha todos os planos de ação por área. O que destoar da média é prioridade. E aí atuamos bastante de acordo com que a Carvalho e Mello recomenda para nós: recomendamos que estes gestores falem com as suas equipes, as BP´s ajudam esses gestores no entendimento dos resultados, fazem reuniões periódicas. Passamos o ano inteiro tratando o assunto. É pauta para o ano todo.  Recomendamos fortemente que os gestores leiam os comentários deixados na pesquisa, pois eles têm um papel extremamente importante. Eu leio todos! Certa vez, pelos comentários percebi que a maior insatisfação estava nas questões de foco no cliente e agilidade. Para você ter uma ideia, na reunião de Diretoria levei a questão e isso virou workshop com a Diretoria e Alta Administração. Os comentários mostram o que está na ponta e que muitas vezes os gestores não estão vendo e isso é um outro grande benefício trazido pela pesquisa.

Você pode ter certeza de que viramos a pesquisa do avesso! Aproveitamos tudo!

Acreditamos que todo líder precisa estar preparado para ser porta-voz para as equipes. Com isso, valorizamos a liderança, eles podem tirar dúvidas e trazer as dúvidas das equipes para a alta administração.

CM: Percebo o papel importante também da visão e atuação estratégica da área de Recursos Humanos, estou certa?

Rose Gabay: Muito bom ouvir isso de você, porque é nossa preocupação realmente. Atuar de maneira estratégica. A melhoria contínua é mantra aqui na empresa. Essa construção é mérito de todas as áreas. Para se ter qualidade em tudo é preciso ter um time engajado e satisfeito, não é um fator isolado. É um ciclo virtuoso e se faz necessário ter um olhar estratégico para se criar um ambiente positivo. Temos vários indicadores de qualidade, e os indicadores de engajamento e clima são um pedaço de todo esse processo.

Ter percebido essa influência desde cedo foi importante: que as pessoas felizes e engajadas geram mais valor para o negócio. Se queremos ter clientes felizes, precisamos de colaboradores felizes. O clima é o ponto de partida.

CM: Parabéns pelos resultados e sucesso no desafio do próximo ciclo de ações!

Você pode assistir à gravação do webinário gravado: O QUE FAZER COMO OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO E CLIMA? clicando AQUI.

Quer melhores resultados? Empoderar o RH é um bom começo

Caro leitor e cara leitora, antes de mais nada, é preciso lembrar que estamos em 2020, mais de 100 anos do início das preocupações das empresas com as pessoas, tempos idos onde o RH era responsável apenas por tarefas burocráticas relacionadas ao quadro de funcionários da empresa. Estou mencionando isso porque, acreditem, ainda encontramos empresas e profissionais que não se convenceram de um rol enorme de mudanças imperativas para sua sobrevivência. E empoderar o RH é uma etapa importante dessa mudança.

No cenário atual, o as áreas de gente, gestão e recursos humanos assumiram um papel estratégico dentro das organizações e passaram a ser considerados fundamentais para o sucesso de qualquer negócio. As empresas que entendem isso:

• Têm colaboradores bem preparados e com muitas habilidades;
• Se beneficiam de um desenvolvimento estratégico para um plano de sucessão de liderança;
• Conseguem atrair os melhores talentos do mercado;
• Se tornam uma marca empregadora forte, sendo um destaque diante da concorrência;
• Melhoram o seu clima organizacional;
• Aumentam os índices de engajamento dos colaboradores;
• Têm menores índices de turnover;
• Têm produtividade elevada.

Em outras palavras, o objetivo básico da atuação do RH estratégico é o de garantir o crescimento do negócio através da otimização da Gestão de Pessoas, desenvolvendo um planejamento que motiva a equipe, que eleva a produtividade, retém talentos e acompanha os resultados de todas as estratégias.

Mas claro que, para isto acontecer, é importante que o RH seja empoderado, com competências específicas e uma boa dose de autonomia. Neste artigo, meu objetivo é apresentar algumas competências e comportamentos necessários para que isso aconteça:

VISÃO ESTRATÉGICA

O bom profissional de Recursos Humanos precisa enxergar além do óbvio. Por atuar em uma área estratégica, é preciso observar o todo e os detalhes de qualquer situação, pois uma informação que ninguém percebeu pode ser a chave para melhorar os resultados da empresa. Por exemplo: se uma equipe está produzindo abaixo do esperado, como agir? É preciso colher dados sobre o desempenho diário dos profissionais e observar suas falhas e acertos, mas qual diagnóstico usar? Como analisar esses dados? Só assim será possível montar um plano de ação ou um programa de treinamentos que capacite esses colaboradores e aumente a sua produtividade.

Outra situação que requer visão estratégica é a contratação de novos talentos. Quando o RH observa apenas o currículo e as habilidades técnicas, corre o risco de trazer para a empresa alguém com muita experiência, mas que não tenha as competências comportamentais necessárias para a cultura da organização.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Por lidar com gestão de pessoas, o RH é uma área que enfrenta diversos tipos de problemas todos os dias. Podem ocorrer adversidades em processos de recrutamento, avaliação de funcionários ou crises de relacionamento entre chefes e subordinados, entre outros exemplos. Portanto, ter inteligência emocional e persistência para superar cada um desses obstáculos é fundamental.

Veja aqui uma ótima palestra TED de 12 minutos de Daniel Goleman, autor do livro “Inteligência Emocional”.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

É importante que o RH saiba gerenciar riscos entendendo que as pessoas são uma fonte de risco (colaboradores que faltam, outros que fazem um trabalho desleixado, que se recusam a assumir responsabilidades adicionais, por exemplo) e que os colaboradores são importantes no tratamento de riscos (profissionais podem usar sua engenhosidade para resolver problemas inesperados, um funcionário-chave pode redesenhar seu próprio trabalho para evitar atrasos desnecessários, ou um colaborador pode convencer um amigo talentoso a se candidatar a um cargo no negócio, e por aí vai).

Um RH que consegue assumir estes dois papéis tem total condição de apoiar os gestores da empresa e ajudá-los a encontrar saídas rápidas para eventuais problemas.

FLEXIBILIDADE  E CRIATIVIDADE

Eu poderia falar sobre estas 2 competências em separado mas vale unificá-las: imaginar diferentes caminhos para resolver os problemas que surgem na empresa, inovar para propor soluções, criar oportunidades e ousar fazer diferente.

Quero aqui chamar a atenção para algo muito importante para um profissional de RH realmente estratégico e que, na minha opinião, é o que mais o mercado carece: OUSE fazer diferente. CORAGEM! Se desafie a todo momento para ser um RH diferente, que propõe soluções mais inteligentes e vai além do mesmo, do que já é padrão, do simples. Saia da sua zona de conforto, arrisque-se nas propostas, nos projetos, nas decisões, nas ferramentas, contrate melhor, deixe o conformismo de lado. Pode não ser (e não é) uma tarefa fácil, mas ser estratégico não é fácil mesmo.

Grande abraço,
Christiane Molina

Imagem de Thomas Kelley via Unsplash

Como garantir uma comunicação inclusiva nas pesquisas da sua empresa?

Depois que publicamos o artigo da Christiane Molina: Precisamos ajustar a maneira de ouvir os colaboradores, lá naqueles idos de março de 2020, num tempo em que alguns achavam que “já já voltaríamos ao que era antes”, vimos que aquela não era apenas uma recomendação para os “novos tempos” mas uma leitura explicativa do que é comunicação inclusiva.

Indo direto para uma definição, quando falamos de comunicação inclusiva estamos falando de comunicação pensando em todos, independentemente da pessoa ser mais visual do que auditiva, preferir e-mail a reuniões, ter PhD ou fundamental completo, com dificuldade auditiva ou visual. É a comunicação que se preocupa com o receptor, com a mensagem, com os meios e com o transmissor. Pensando assim, é a comunicação como ela deveria ser sempre, ou seja,  a expressão “comunicação inclusiva” chega a ser uma redundância.

É a comunicação pensando em todos, independentemente da pessoa ser mais visual do que auditiva, preferir e-mail a reuniões, ter PhD ou fundamental completo.

E o que isso tem a ver com pesquisa e gestão de engajamento e clima organizacional?

Uma pesquisa é o ato de ouvir no maior nível de estruturação possível. Em resumo, o que se está fazendo é demonstrando que você quer saber realmente o que as pessoas de sua empresa têm a dizer sobre alguns assuntos e, portanto, você precisa enviar suas mensagens e fazer as perguntas de modo que todas as línguas faladas e ouvidas ali entendam, se sintam conectadas àquele questionário.

A premissa básica para alguém se conectar a algo é ele conhecer e confiar, e isso acontece quando existe transparência, clareza e abertura. Os benefícios que essa conexão traz são fantásticos, não só por aumentar a participação numa pesquisa, mas também por incrementar a confiança de que as respostas ficarão realmente guardadas pelo sigilo e confidencialidade adequados, e por aumentar a boa vontade para com as ações implementadas após a pesquisa.

Mas, comunicação inclusiva não dá em árvore! É o tipo de desafio que exige esforço, estudo e treino, coisas que talvez não habitem o corpo dos gestores ao mesmo tempo. Por conta disso criamos algumas dicas para auxiliá-lo na comunicação em todas as etapas, do pré pesquisa ao pós pesquisa.

A palavra que precisa estar na mete dos comunicadores é ACESSIBILIDADE. Pensando assim, você passa uma mensagem clara de empatia e respeito.

Veja AQUI um ótimo artigo da Harvard Business Review sobre acessibilidade: O que pessoas surdas podem ensinar sobre comunicação virtual.

Então vamos a umas DICAS GERAIS, que podem ser potencializadas pelo auxílio luxuoso do seu pessoal de marketing no grupo de trabalho. Se o “seu pessoal de marketing” for você mesmo, mãos à obra!

Para sua pesquisa ter mais engajamento e participação:

1. Crie uma marca, um nome para a sua pesquisa. Ela vai dar a mensagem da seriedade e caráter do projeto.

2. Envolva e obtenha o patrocínio da alta gestão da empresa. Eles devem falar da importância da pesquisa em todas as línguas da empresa.

3. Programe Palestras de Sensibilização de 20 minutos, numa linguagem visual e de fácil assimilação. Lembre-se de incluir no planejamento os colaboradores com deficiência visual e auditiva.

4. Afixe banners e cartazes para anunciar a pesquisa nas áreas de grande tráfego e faca uso de vídeos curtos explicando os principais pontos do processo. Veja um exemplo AQUI.

5. Insira o logo da pesquisa como imagem no fundo de tela dos computadores.

6. Coloque adesivos com a marca da pesquisa nos espelhos dos banheiros.

7. Dedique uma seção em seu boletim de notícias para promover a pesquisa.

8. Insira na agenda das reuniões de todos os gestores com suas equipes, um tópico com mensagens previamente formatadas sobre a importância da pesquisa.

9. Faça contagem regressiva para o início e para o final da pesquisa.

10. Inclua um lembrete de pesquisa em sua assinatura de e-mail.

11. Em todas as comunicações reforce o sigilo e a confidencialidade da pesquisa.

12. Garanta que os questionários sejam acessíveis a pessoas com deficiência visual ou crie grupos de pesquisa com aplicadores treinados para auxiliar esses colaboradores.

Para seu plano de ação ter mais adesão e eficácia.

13. Comunique o resultado da pesquisa para toda e empresa, de maneira formal e direta. Sem rodeios, mostrando pontos positivos e oportunidades de melhoria.

14. Apresente os próximos passos e como serão encaminhadas as ações.

15. Comece os planos de ação imediatamente, nada de esperar demais.

16. Envolva os executivos no patrocínio e comunicação.

17. Preste contas regularmente. Informe as ações planejadas e o que já está sendo implementado. Use e-mail, reuniões, cartazes e vídeos.

18. Comemore os sucessos!

Veja abaixo um infográfico com as recomendações gerais de comunicação de uma pesquisa de engajamento e clima.

Imagens de Hugo Jehanne e Designecologist by Unsplash

O Case Afya. Gestão de Clima que dá certo.

A Afya Educacional (www.afya.com.br) é um dos nossos clientes de Engajamento e Clima e na pesquisa desse ano de 2020 eles tiveram um desempenho excelente, acima do esperado para uma empresa que já possui resultados muito bons. Conversamos com Denis Del Bianco, VP Gente, Gestão e Serviços e Michelle Wizenberg Dentes, Gerente de Desenvolvimento Organizacional e Cultura, sobre como fazem o  trabalho de gestão de clima e construção de ações pós pesquisa e eles muito gentilmente compartilharam conosco suas ideias e processos.

Confira abaixo:

CM: Em primeiro lugar gostaria que falassem um pouco da Afya, trazendo alguns números se possível.
AFYA: A Afya é o maior grupo de faculdades de medicina do país, com operação em 26 cidades e em 15 estados mais DF com 27 unidades, sendo destas 13 faculdades e 7 Centros Universitários. Conta ainda com cursos preparatórios para prova de Residência Médica, Títulos e Especializações por meio da plataforma on-line da Medcel.

São mais de 5 mil colaboradores, entre público administrativo e professores, 39 mil alunos de graduação, 12 mil de preparatório para residência, 4 mil alunos de especializações. Fizemos mais de 340 mil atendimentos de saúde gratuitos às comunidades de entorno dos campi, contando ainda com mais de 60 hospitais parceiros.

CM: Observamos um crescimento forte nos indicadores tanto de clima quanto de engajamento na pesquisa de 2020 comparativamente à de 2019, ainda levando-se em conta que os resultados do ano passado já eram ótimos. Qual a filosofia por trás desse crescimento?
AFYA: Posso dizer que é resultado de uma preocupação genuína com as pessoas que emana do conselho de administração, e se transforma em patrocínio da direção da empresa e processos nas gerências e áreas. Muito mais do que ações estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.

Junte a isso o envolvimento de todos os líderes em todas as ações de divulgação e desdobramentos de resultados, dando patrocínio e visibilidade ao processo.

Muito mais do que ações, estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.

CM: E como vocês estruturam as ações no pós pesquisa?
AFYA: Na verdade não tem mágica nenhuma, tem processo, começando pelas ações de divulgação dos resultados da pesquisa de clima e engajamento, que é nosso principal diagnóstico, e que conta com agenda dos C-Level, de todos os líderes e gestores de áreas, já inseridas nos calendários da empresa, unidades, diretorias e áreas. Uma fase importante é a apresentação dos resultados das áreas pelos gestores para suas equipes.

Se quiser saber mais sobre Engajamento e Clima, preparamos este ótimo artigo. Veja aqui

CM: O que eu vejo aqui é que se espera que toda a linha de gestão saiba ler um relatório de pesquisa de engajamento e clima e tenha um repertório mínimo para trabalhar as ações. O que por sinal está escrito na maioria das descrições de cargo de liderança. E qual o papel dos executivos no processo?
AFYA: Principalmente patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.

CM: Seguindo então no processo…
AFYA: Após a etapa de divulgação onde todos os gestores de todos os níveis recebem os resultados da empresa e da sua área específica, partimos para o desdobramento de ações com um processo específico também.

Existe um plano organizacional que está a cargo de ser acompanhado pelo Desenvolvimento Organizacional e Cultura e o plano de cada uma das áreas que é apontado e acompanhado em um sistema de gestão de ações.

O papel principal dos gestores é patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.

CM: E as ações saem da cabeça dos gestores ou existe um processo para isso também?
AFYA: Nas apresentações de resultados dos Diretores e RH para as lideranças, já são dados inputs para os planos de ação, assim temos uma maior homogeneidade e direcionamento das ações. Segue-se a isso o desdobramento dos líderes e RH para as equipes construírem o plano de ação. Dessa forma os colaboradores são parte da solução e não apenas expectadores do plano do gestor.

Conheça o ClimaCards clicando aqui

CM: Vocês possuem uma figura específica para a gestão de clima: o Guardião do Clima. Fale um pouco sobre ela.
AFYA: Os Guardiões do Clima são colaboradores selecionados para apoiarem as áreas na construção e acompanhamento dos planos e desdobramento de resultados. Eles permanecem por um ano na função, podendo ser reconduzidos ou trocados de acordo com a disponibilidade. Têm um papel importante pois como formadores de opinião, trazem mais peso e importância às ações e se responsabilizam pela troca de boas práticas entre as diversas áreas.

Ganham um botton especial, são treinados nas ferramentas específicas de relatórios e plano de ação e acabam tendo um status diferenciado nas áreas. Eles são então os responsáveis por não deixar o assunto engajamento e clima ser perdido no dia a dia das áreas.

CM: E quais outras ferramentas vocês usam para manter o assunto sempre quente de modo às ações realmente acontecerem?
AFYA: Fazemos ainda encontros mensais chamados “Comitês de Clima” onde participam os líderes e os guardiões, para apresentação das ações em andamento e compartilhamento de práticas que deram resultados em algumas áreas. Com isso vamos formando um repertório cada vez mais testado e alinhado com nossa cultura.

E ações de comunicação, informando a todos os colaboradores em que pé estão as ações, apresentando casos de sucesso, através de newsletters trimestrais com fotos e depoimentos, e ainda posts em redes sociais, como o canal no Instagram para compartilhar evidências das ações e resultados percebidos.

Resumindo, eu posso dizer que a fórmula é:

• Pesquisa bem feita,
• Patrocínio,
• Deixar todos na mesma página,
• Sensibilizar da importância do tema,
• Responsabilizar os gestores,
• Fazer as equipes participarem,
• Comunicar o que foi feito,
• Compartilhar melhores práticas e
• Trabalhar bem.

CM: Parabéns pelos resultados e sucesso no desafio do próximo ciclo de ações!

Você pode assistir à gravação do webinário gravado: O QUE FAZER COMO OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO E CLIMA? clicando AQUI.

Pesquisa de clima: 6 dicas para fazer as perguntas certas

Todos os anos conduzimos mais de uma centena de pesquisas de clima e, a cada projeto iniciado, eu costumo perguntar aos clientes por que eles estão aplicando a pesquisa. A grande maioria me diz que a necessidade é ter um diagnóstico que aponte o que precisa ser melhorado. Ok, esse certamente já é um bom início de caminho.

Quando chegamos na etapa de construção ou de revisão do questionário da pesquisa de clima, invariavelmente, me deparo com perguntas propostas ou advindas de questionários já aplicados anteriormente. Neste momento eu me pergunto: será mesmo este o objetivo do cliente (o de entender o que precisa ser melhorado)?

Avalie comigo:

Este é um lugar psicológico e emocionalmente saudável para trabalhar.

Estou disposto a dar mais de mim para concluir um trabalho.

Estou satisfeito com o auxílio funeral oferecido pela empresa.

Estes são apenas alguns exemplos que gostaria de destacar. Se olharmos de perto cada uma destas perguntas, veremos que elas não têm absolutamente nada a ver com clima organizacional, que em nada favorecem ações posteriores à pesquisa de clima e muito menos impactam no negócio como um todo. Vamos analisar pergunta por pergunta:

“Este é um lugar psicológico e emocionalmente saudável para trabalhar” 

Imagine que após a pesquisa, o resultado para esta pergunta foi baixo. Quais ações você implementaria? Eu, após tantos anos trabalhando com o tema, não saberia te responder. Sabemos que fazer a gestão do clima e engajamento cria ambientes mais saudáveis para se trabalhar. Mas termos esta pergunta em um questionário de pesquisa de clima não nos levará a resposta objetiva alguma, a nenhum diagnóstico, pois ela não está direcionada a nenhum aspecto objetivo para o qual podemos propor ações que de fato possam ser colocadas em prática.

 “Estou disposto a dar mais de mim para concluir um trabalho” 

Caro leitor ou leitora, diga-me a verdade, nada além da verdade: você responderia que não? Este é um outro tipo de pergunta que, além de não contribuir em nada no processo de gestão, traz um enorme viés de resultado para a sua pesquisa, por ser claramente uma autoavaliação. Mas você pode me questionar: a pergunta não pode evidenciar o grau de engajamento do colaborador? Até pode, já que colaboradores engajados manifestam esse tipo de comportamento. Mas, para se medir o grau de engajamento da sua equipe, existem perguntas mais apropriadas, sem conotação de autoavaliação e, principalmente, sem esse viés escandaloso nos resultados de sua pesquisa de engajamento e clima.

Outro exemplo de pergunta com conotação de autoavaliação: “Eu conheço a visão, missão e valores da empresa.” O aspecto gerenciável aí é a eficácia da comunicação de Visão, Missão e Valores da empresa, logo a questão deveria vir assim: “Sou devidamente informado sobre a missão, a visão e os valores da empresa.” Percebe a diferença?

“Estou satisfeito com o auxílio funeral oferecido pela empresa”

Juntamente com outras perguntas semelhantes, ela compõe o grupo de perguntas que nada têm a ver com clima e engajamento. Não existe NENHUMA evidência de que o auxílio funeral impacte na motivação e no engajamento dos colaboradores. Portanto, ainda que você obtenha um resultado baixo, trabalhar ações de melhoria do seu auxílio funeral muito provavelmente não tornará suas equipes mais engajadas. Tenho certeza de que existem diversos outros aspectos MUITO mais importantes que poderão estar no seu plano de ação e que, através de um bom modelo de gestão assertiva, trarão mais impactos no negócio de sua empresa.

Se quiser saber um pouco mais sobre a diferença de pesquisa de clima e pesquisa de engajamento, veja ESSE artigo.

Minhas 6 dicas para fazer boas perguntas em sua pesquisa de clima

Agora que apresentei alguns dos erros mais comuns ao se montar uma pesquisa de clima, quero passar uma pequena lista com cuidados importantes ao desenvolver um questionário para a sua empresa. Vamos às dicas!

1. Evite perguntas que nada têm a ver com engajamento ou clima organizacional. Elas ocupam espaço, tiram a atenção e não trazem valor nenhum para a pesquisa de clima.
2. Fuja das perguntas de autoavaliação. Elas normalmente trazem indicadores altos que escondem os reais problemas nos processos.

3. Nada de perguntas muito longas, que dificultam a leitura e o entendimento. Neste tipo de pergunta invariavelmente existirão dois aspectos investigados e você não saberá com qual dado trabalhar no pós-pesquisa.
4. Não copie questionários de rankings de revistas, que foram criados para … ranquear! Tais questionários costumam ter excesso de variáveis dependentes, aquelas que vão identificar nada além de um humor geral, em detrimento do engajamento e do clima. Crie o questionário baseado nos desafios de sua empresa e que investiguem temas realmente gerenciáveis dentro do seu negócio.
5. Use uma linguagem clara e direta, tomando cuidado com os duplos negativos e confusões que podem ser criadas na cabeça de quem está respondendo.
6. Peça ajuda, mas para as pessoas certas. Palpiteiros e pseudo-experts dão em penca por aí. Dentro ou fora de sua empresa você pode encontrar colegas capacitados a ajudar na construção de um instrumento de coleta eficaz.

Tratando-se de pesquisa de clima, temos ainda outros pontos que devem ser levantados, como as escalas, as âncoras de escala, a comunicação pré e pós pesquisa, etc., mas isso será tema de um próximo texto.

Caso tenha ficado alguma dúvida ou queira falar mais sobre o assunto, mande uma mensagem para nós. Será um prazer conversarmos!

Um abraço,
Christiane Molina

Fotos de Eunice Lituañas, Andre Mouton,   Apostolos Vamvouras via Unsplash

Como envolver os colaboradores: os 10 mandamentos do engajamento

Imagine que você é o gestor de uma equipe que está pouco engajada no trabalho e que você precisa envolver os colaboradores para conseguir aquele “algo mais”, aquele esforço extra necessário para finalizar um projeto ou trabalho.

Antes de apresentarmos dicas que podem tirá-lo desse aperto, queremos ressaltar um alerta em especial, que serve para qualquer tipo de relacionamento: sempre tenha e demonstre um interesse genuíno pelo desenvolvimento dos que estão próximos à você. 

Seja a equipe, a esposa, o marido, o colega, o amigo. Quando essa pessoa percebe que o que está sendo feito realmente colabora para seu próprio crescimento e desenvolvimento, uma relação de boa vontade se estabelece e as coisas caminham mais facilmente. Então essa é a nossa dica Nº Zero: esteja genuinamente interessado no desenvolvimento das pessoas à sua volta.

Para envolver os colaboradores, é preciso atenção

Atenção a eles, ouvindo-os, enxergando potencial, dando suporte, e também atenção a você, que deve dar o exemplo e investir em criar e fortalecer a conexão entre pessoa e empresa. Para isso, conte com esses quatro pilares: Significado, Pertencimento, Desenvolvimento e Autonomia, sobre os quais já falamos AQUI.

Neste caminho para envolver os colaboradores, contamos também com o que chamamos de os 10 mandamentos do engajamento. Vamos a eles?

Os 10 mandamentos do engajamento

1. Ouvir com atenção

Demonstrar atenção sempre que alguém entra em contato e não fazer outra coisa enquanto conversa ou atende alguém da equipe é apenas um dos vetores de saber ouvir bem. Some a isso a criação de espaços para que as pessoas se manifestem nas reuniões, o hábito de chamar a equipe para se aconselhar em determinados assuntos e, claro, atitudes como envolver os colaboradores nas decisões. 

Estas são práticas simples que, em conjunto com pesquisas quantitativas e qualitativas, criam um ambiente adequado ao engajamento e uma cultura de comunicação mais eficaz.

2. Dar a importância devida ao desenvolvimento e ao autodesenvolvimento

Muito mais que participar de um treinamento, desenvolvimento é sentir que está evoluindo. É ter a oportunidade de novos trabalhos, desafios e de crescimento profissional e pessoal, é perceber, no final do ano, que é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade. Desenvolvimento é poder participar de atividades desafiadoras, ter o status de quem conhece um assunto com profundidade, ser percebido como um profissional que construiu algo relevante para a empresa ou para a equipe que o cerca.

O autodesenvolvimento começa no momento em que o gestor para de tratar a equipe como crianças, passa a envolver os colaboradores, lhes dá autonomia, delega e exige crescimento e evolução nas entregas.

Ambos, desenvolvimento e autodesenvolvimento, devem ser prioridade do gestor ao motivar e engajar a equipe.

3. Ser um líder de verdade

Os gestores de equipe, principalmente os de primeira viagem (com pouco tempo na função) tendem a manter o mesmo tipo de relação de antes com seus colegas e relutam em exercer algum dos seus quatro papéis fundamentais: Inspirar, Desenvolver, Intervir e Dirigir. Para muitos, em especial para os mais imaturos no cargo, a direção e a intervenção são particularmente assustadores. 

Um bom líder, no entanto, sabe que todos os quatro pilares são inerentes à cadeira que ele ocupa. Ele deve ter em mente que dirigir e intervir são, em muitos casos, justamente as atitudes que ensinam e que colaboram ativamente para o crescimento de um colaborador. 

4. Fazer o onboarding corretamente

A experiência de entrar em um novo lugar para trabalhar precisa ser muito valorizada, não só porque a “primeira impressão é a que fica”, mas devido a uma queda natural da satisfação do colaborador com o passar do tempo. Por exemplo, quando segmentamos os resultados de uma pesquisa de engajamento e clima, já é esperada a diminuição de até 5 pontos percentuais na satisfação quando comparamos os “entrantes” (até 1 ano de casa) com os “seguintes” (entre 1 e 3 anos de casa). 

O que isso significa? Que se você mantiver mais alta a satisfação do grupo dos entrantes, provavelmente conseguirá uma média maior, com o passar dos anos, nas variáveis de Clima e Engajamento mesmo no grupo dos “seguintes”. 

5. Não olhar somente para os resultados

O gestor só continua gestor se conseguir entregar os resultados que a empresa espera dele. Porém, alguns se esquecem que gestão de pessoas também é um resultado (constante em quase todas as descrições de cargo de gestão) que impacta diretamente na produtividade, na lucratividade, no absenteísmo, na rotatividade e muito mais. 

Gestores com uma visão míope dos resultados, que separam os dois processos e inventam lemas como “entregar resultados apesar das pessoas” pça e entender que, na verdade, “entrega-se resultados com as pessoas”.

Em resumo: demonstre para a sua equipe que, sob a sua gestão, pessoas e resultados são um único processo.

6. Não fugir do feedback

Falar da importância do feedback nos dias de hoje é chover no molhado. Todo mundo sabe, mas poucas empresas se dispõem a mudar para implementar a cultura do feedback. Mas, atenção: quando falamos de feedback não nos referimos à aplicativos bacanas onde se escreve recomendações ou dá-se um like no trabalho do outro. Falamos de relacionamentos construtivos maduros, baseados em conversas objetivas, que apontam caminhos quando se trata de um comportamento específico em uma situação específica.

O feedback é via de mão dupla, com quatro pilares: situação, comportamento, impacto e sugestão. Neste material explicamos exatamente como funcionam esses pilares. 

7. Promover uma cultura do reconhecimento

O reconhecimento é o vetor de percepção do desenvolvimento. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, dentro das diversas nuances do reconhecimento, que deve sempre ser oportuno, relevante e sincero.

Existem níveis diferentes de reconhecimento. Esqueça aquela bobagem que você já deve ter ouvido, que diz que o que as pessoas querem é dinheiro no bolso. Sim, elas querem, mas querem muita mais coisas do que apenas isso. Veja os diferentes níveis de reconhecimento que você como gestor pode promover na sua equipe:

– A Valorização (da pessoa);
– O Reconhecimento (da circunstância);
– O Agradecimento (pelo esforço);
– A Recompensa (pelo resultado);
– O Prêmio (pelo destaque).

Para saber mais sobre os níveis de reconhecimento e sua importância, recomendamos um livro que todo líder de equipe deveria ler: Gary Chapman & Paul White: As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho.

8. Envolver os colaboradores nas decisões

Faça com que as pessoas participem das decisões. Envolva, pergunte, questione e, principalmente, traga a equipe para a posição de atores, não de espectadores, do que acontece na área. É mais um daqueles processos que devem ser administrados dia e noite.

As pessoas tendem a dar mais valor e se sentirem muito mais satisfeitas com aquilo que construíram ou participaram da construção. É o chamado efeito IKEA, que parte da premissa de que quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado. 

9. Não cair na tentação do microgerenciamento

O microgerenciamento é terrível para a um gestor, pois o priva de focar naquilo que é realmente importante e onde ele pode fazer a diferença. Os antídotos para esse veneno são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe), mas infelizmente isso não acontece sem esforço.

Para enfrentar esse desafio, faça como manda o manual: separe o problema em partes menores e tenha em mente que delegar não é uma atividade binária, mas sim um processo a ser administrado e muito dependente do contexto. E não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!

Entre o anarquia e o controle total – extremos que devemos evitar -, existem sete níveis de delegação por parte da liderança: dizer, vender, consultar, concordar, aconselhar, questionar, delegar. Neste artigo falamos melhor sobre cada um.

10. Não quebrar a confiança que depositam em você

A criação de laços de confiança entre duas pessoas, seja na empresa, em casa ou com amigos, sempre apresenta algumas características e processos comuns. Assim, gestores podem incrementar a confiança de seus subordinados evidenciando as seguintes atitudes:

• Mantenha-se aberto. Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.
• Seja justo. Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade.
• Exponha seus sentimentos. Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação.
• Diga a verdade. Integridade é fundamental para a confiança. Logo, você deve ser visto como alguém que sempre diz a verdade.grande parte das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.
• Demonstre consistência. Quando não sabemos o que esperar de uma pessoa fica mais difícil construir uma relação de confiança. Para isto essa consistência, ter valores bem definidos é um bom começo.
• Cumpra suas promessas. Falou, está falado. Isso não significa que você não possa voltar atrás percebendo um erro, mas quando você junta “manter-se aberto”, “ser justo” e “demonstrar consistência”, manter suas promessas tende a ser mais fácil.
• Saiba guardar confidências. É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta do que em alguém que vive contando segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.
• Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito das pessoas mostrando, no dia a dia, suas habilidades técnicas e profissionais.

Como escrevi lá em cima, nenhum desses mandamentos para envolver os colaboradores é válido se não existir um interesse genuíno no crescimento das pessoas que trabalham com você.

Foco no essencial e bom trabalho!
Alvaro Mello

Fotos de  Charles Deluvio,  Max LaRochelle, Carlos Muza e  Mimi Thian by Unsplash