Será que alguma empresa precisa mesmo de pesquisas pulso semanais?
(AVISO: Sim, nossa empresa tem um sistema automático de pesquisas pulso, mas só recomendamos quando realmente é necessário.)
Desde que os fabricantes de aplicativos e softwares descobriram a tal da “receita recorrente” e acenar o indicador “RRM” (Receita Recorrente Mensal) para atrair investidores, vimos surgir as pesquisas pulso como a última palavra em termos de gestão de pessoas. Você envia uma pesquisa curta (ou pesquisa pulso) semanal ou quinzenalmente para as equipes e vai acumulando dados.
Isso é ótimo para o fornecedor, que cobra mensalmente um valor por colaborador e faz uma fidelização forçada pois, quando a empresa quer encerrar os ciclos de pesquisas, ela vai ser alertada pelo “gerente de fidelização” que os colaboradores podem ficar insatisfeitos pois a empresa está “tirando um canal de comunicação” ou “parando de ouvir a voz das equipes” e que estas equipes terão uma experiência muito ruim.
É ótimo para o fornecedor, mas péssimo para a empresa, por alguns motivos:
1. O excesso de pesquisas causa um efeito chamado OVER-SURVEY, que é caracterizado pela queda de adesão com o passar do tempo, aumento de expectativas quanto a mudanças, presença proporcionalmente maior de respondentes insatisfeitos nas respostas coletadas. Ele entra para responder quando acontece algo que o incomoda, o que por si só já seria um problema, que é agravado pela infantilização das relações pessoais, pois a conversa entre gestor e equipe fica resumida ao questionário respondido e não o fértil campo do diálogo. Como escreveu Jeanne Liedtka, estrategista, design-thinker e professora da Universidade de Columbia: “A conversa é a melhor tecnologia que um gestor pode possuir.”
2. Responder pesquisas é uma atividade que pouca gente adora, vamos falar a verdade, e pesquisas são diagnósticos, que medem a saúde da empresa nos diversos processos de gestão. Fazendo esse paralelo, imagine se fizéssemos nossos exames periódicos semanais ao invés de anuais. Quem iria gostar? Toda segunda feira, coletar uma gota de sangue para um indicador do hemograma para dar o resultado de eritrócito, mais uma na segunda feira seguinte para hemoglobina, outra 7 dias depois para hematócrito e daí vai. Não faz o menor sentido. Mesmo porque essas variáveis, como as do clima e engajamento, podem ser interdependentes e o diagnóstico é dado pelo conjunto e não por um único indicador.
3. Só pesquisar não muda nada. Não será o aumentando a quantidade de pesquisas que fará seus colaboradores mais engajados, por óbvio. O que faz o ponteiro mudar é a qualidade e a eficácia das ações propostas e é aqui que se deve atuar com diligência e atenção, criando um processo contínuo de checagem e validação das ações propostas.
A nossa vida é uma jornada, não um amontoado de eventos que nos moldam e moldam nossa opinião. Trazer a lógica das redes sociais para dentro da empresa é temerário, pois sabemos o que elas tornam os relacionamentos rasos e polarizados. (Se não assistiu ainda O Dilema da Redes, assista, é muito instrutivo).
4. Os dados devem ser quantitativos. Imagine uma área com 10 pessoas fazendo pesquisas semanais durante 1 ano. Os desafortunados teriam que responder 52 pesquisas. Teriam, mas não respondem, pois depois da quarta vez que chega o email pedindo para ele clicar em uma carinha ou desenhinho, ele se aborrece e para de responder. Só volta quando estiver chateado e pronto para falar mal de algo que aconteceu.
E se 2 respondem e 8 não e os dados dizem que a comunicação está muito ruim. Lá vai o coitado do gestor resolver seu problema inexistente de comunicação.
5. E para terminar: se um gestor de uma área com 10 pessoas precisa de 52 pesquisas anuais para saber como está sua equipe, me desculpe, ele não nasceu pra ser gestor.
– Mas quando deve-se recomendar uma pesquisa pulso?
– Em casos onde se tenha identificado uma causa raiz dos baixos resultados da pesquisa âncora e o gestor está ciente, compromissado e aberto para implementar ações de ciclos curtos. Mas isso sempre em intervalos maiores que 2 meses. Terminado o ciclo, encerrando-te-se as pesquisas.
Se quiser conversar sobre isso, estamos à disposição.
Abraço!
Os primeiros passos na criação da cultura de Engajamento em pequenas e médias empresas
Normalmente artigos como esse começam com estatísticas fulminantes de alguma BigTech do vale do Silício, algo tão distante da maioria das pequenas e médias empresas quanto… alguma BigTech do Vale do Silício.
Então vamos olhar alguns números para entender como uma cultura de Engajamento impacta os resultados de uma empresa. (Mas atenção! Estes números não são de alguma empresa distante, são de clientes nossos, com dados agrupados e reprocessados no DataClima, o estudo anual sobre engajamento e clima, com mais de 600 mil respondentes).
Uma definição inicial: chamaremos um colaborador com alto engajamento de PRIME, isto é totalmente conectado, entregando mais do que o contratado, planejando seu futuro ali e com um vínculo emocional com o local onde trabalha. na sequência vem os Favoráveis, os Vulneráveis, os Desconectados e os Alto Risco, assim terminando o espectro do engajamento, do maior até o menor.
Veja que números interessantes:
· Um colaborador engajado se interessa mais em crescer profissionalmente, pois fazem 65% a mais de treinamentos facultativos e eletivos que os colaboradores desengajados.
· Numa pesquisa realizada com mais de 200 lojas do varejo, aquelas com melhor clima organizacional têm em média resultados de vendas 5,6% maiores que as de menor indicador de clima.
· Um colaborador desengajado (Alto Risco) tem 2,7 vezes mais chance de ter uma falta injustificada que um engajado (Prime).
· Quanto maior o engajamento dos colaboradores de lojas de varejo, maior a satisfação de seus clientes na pesquisa pós compra.
Mas como criar isso?
Para criar uma cultura de engajamento na sua empresa, a primeira coisa a fazer é QUERER!
O principal gestor da empresa tem que QUERER! Sem isso, esqueça, não há programa no mundo que promova uma mudança cultural.
Mas não é só. Projetos de mudança falham por vários motivos, mas três causas sempre estão presentes nos projetos frustrados de implementação de mudanças. São elas:
Falta de visão clara do futuro desejado.
Todas as pessoas querem e precisam saber o porquê da mudança, para onde a organização está indo, quais serão os caminhos para se chegar até lá́ e principalmente, qual é o papel de cada uma delas nessa jornada.
Falta de um plano de ativação.
A ativação é um pouco mais que comunicação, é comunicação + implementação, pois não basta apenas o desejo dos principais gestores e um bom .ppt junto com um discurso motivador, é necessário investir em explicações e atualizações contínuas.
Falta de engajamento dos colaboradores.
Os tempos realmente são outros. Ninguém mais quer ver o gestor mandar ou apenas direcionar. As pessoas precisam fazer parte, estar engajadas na implementação e na ativação da estratégia, pois assim eles ficam mais propensos a apoiar e julgar positiva a mudança. É o efeito Ikea. (Leia aqui um pequeno artigo sobre o efeito Ikea).
E se a condição do principal gestor QUERER foi atendida, aí vem a parte onde se gasta saliva e cérebro. Para desenhar a cultura desejada, ou seja, uma cultura de engajamento, precisamos identificar quais comportamentos e atitudes que vão direcionar a empresa para o sucesso e que queremos perceber e viver de maneira concreta e depois ativar esses comportamentos no dia a dia.
E é fundamental que sejam comportamentos e atitudes definidas, nada do tipo: Agarrar a camisa, jogar pelo time, suar sangue, e outras generalidades. Seja o mais específico possível. Por exemplo, fica muito mais claro eu dizer que é importante: “ser participativo e contributivo em todas as reuniões das quais participar”, do que dizer que ele tem que “ter atitude de dono”.
Desenhada a cultura, faça os comportamentos aparecerem e se multiplicarem de três maneiras: criando ritos, ativando-os via comunicação e dando o exemplo. É nessa última que normalmente o caldo entorna, pois o principal gestor de uma pequena ou média empresa tem sobre si uma carga enorme pois, pessoa e empresa estão muito próximos e a tendência de se retornar aos comportamentos anteriores é muito grande e ele precisa se policiar muito para isso não acontecer.
Mas vamos dizer que o principal líder está mantendo firme seu propósito da mudança, como faremos para ativar os comportamentos então?
1. Comunicando.
Fale o tempo todo disso, em todas as ocasiões, em todas as conversas com gestores, reforce o que se espera dos gestores e reconheça publicamente as manifestações que estão alinhadas à nova cultura.
E você deve usar todas as formas possíveis de se comunicar, que tem a ver com o jeitão de sua empresa, como por exemplo: e-mail, folder, apresentações, PDFs interativos, vídeos, e-learning, FAQs, Palavra do presidente, podcasts, cartazes, reuniões de equipes, Town-hall, e tudo o mais que lhe venha à mente.
A pessoas precisam conhecer o PORQUÊ da mudança, onde vão chegar com ela e principalmente, o que ganharão com ela.
2. Criando ritos, experiências e treinando.
Uma coisa é certa, a maioria das pessoas não quer parar de fazer o que está fazendo para começar a fazer diferente, logo, elas precisarão de um empurrãozinho ou de uma alavanca para movê-las do estado atual para o estado desejado. Essa alavanca é o treinamento. Ele vai mostrar como fazer as coisas novas, como perceber valor nos comportamentos e atitudes e, principalmente, mostrar os ritos de replicação da cultura para todos, de forma clara.
Isso pode ser feito através de workshops, Mapas mentais criados em conjunto, jogos corporativos, demonstrações, e-learnings, onboarding, mentorias, hackathons, histórias de sucesso, guias de referência, playbooks ou cartilhas e muitas outras maneiras.
3. Mantendo a roda girando.
Como já disse um sábio algum dia, a Cultura é o sistema operacional da empresa e sistemas operacionais sempre precisam de atualização e manutenção. Sim! Pois pessoas diferentes entram na empresa, novos players aparecem no mercado, novas tecnologias desafiam nossos produtos e precisamos manter a cultura permeando tudo isso. E para fazer isso, precisamos estar no meio do caminho entre o flexível e o rígido. Nem de mais, nem de menos, pois correríamos o perigo de nos apaixonarmos pela nossa cultura (nunca faça isso!) ou mudarmos o tempo todo.
Para fazer isso, a empresa pode usar de: reuniões de alinhamento, congresso anual da cultura, Banners, cartazes, fórum de melhores práticas, premiações, coaching de gestores, pesquisas específicas, fale com o presidente, jogos corporativos, palestras de expoentes da cultura que implementou e tantas outras atividades.
Líderes de pequenas e médias empresas têm menos recursos, menos glamour e uma possibilidade grande de perder um colaborador para uma empresa grande, logo, precisam trabalhar aquelas dimensões do engajamento onde têm vantagem sobre as grandes: Autonomia e Pertencimento. As grandes empresas conseguem trabalhar mais eficazmente o Desenvolvimento e o Significado. É do jogo, então vamos jogar! Crie e promova uma cultura que valorize a autonomia, o desprendimento, a delegação por parte dos gestores, o senso de pertencer a algum lugar especial, que impacta de uma maneira especial os clientes, as famílias dos colaboradores e a sociedade. Isso é cultura de engajamento.
Em resumo: Faça onboarding de verdade, desenvolva, treine, dê autonomia, reconheça, envolva, peça opinião, deixe a turma brilhar. Todo mundo quer trabalhar em uma empresa assim. Mesmo pequena.
Quer conversar um pouco mais sobre o assunto. Vai ser um prazer!
Abraço,
Alvaro Mello
Como ser um mentor para sua equipe: cinco dicas para a liderança
A relação entre o líder e sua equipe evoluiu para se tornar bem mais que uma simples construção de hierarquia dentro de uma empresa. A maioria dos profissionais que se vêem no cargo de chefia entende que precisa ser mais que apenas chefe: eles querem contribuir efetivamente para que seus colaboradores cresçam. Caso você sinta esta necessidade como gestor, certamente pode ser o momento ideal de se tornar um mentor dentro do seu time.
O chefe que é não apenas um gestor, mas também um mentor, é aquele que vai ajudar o colaborador a entender seu próprio universo profissional, auxiliando na superação de desafios, dificuldades e aproveitamento de oportunidades que surgem no dia a dia de trabalho. É o pilar do reconhecimento de carreira que, como consequência, se transforma em mais produtividade e em um rico processo de aprendizagem sobre como gerenciar talentos.
Aqui compilamos cinco dicas importantes para que a mentoria seja incorporada na cultura da empresa nem necessariamente a criação de procedimentos formais e burocráticos. Entenda como você, líder, pode se tornar um mentor para seus funcionários a seguir.
Mostre que você se importa
O ponto de partida de uma boa mentoria é o alinhamento de objetivos. Não adianta que o gestor imponha, de cima para baixo, suas ideias e pontos de vista do que é melhor neste processo de aprendizado.
O mais eficaz é que ambos os lados, líder e equipe, deixem claro o que esperam ensinar e aprender no processo de mentoria. Evitam-se assim as metas fora de sintonia, que podem causar resistência do funcionário em acatar conselhos.
Lembre-se que a comunicação é o pilar para as boas relações e, por isso, entender a personalidade de cada indivíduo é muito importante. É assim que se entende o que motiva um colaborador, quais as melhores ferramentas para o alcance dos objetivos e os valores que fazem sentido neste processo.
Seja um exemplo
Não adianta tentar ser um bom mentor sem inspirar admiração nas pessoas que vão receber seus conselhos. A confiança em se praticar uma mentoria vem da conexão sentimental que se estabelece entre o líder e o colaborador.
Não espere que seu time siga apenas as suas palavras. Dê o exemplo e transmita ensinamentos através de seus atos. O foco em ser um modelo de atuação é a base que instiga e acaba trazendo benefícios para os dois lados desta equação.
Permita que ideias sejam colocadas em prática
Um dos pilares do processo de mentoria é garantir que ele ocorra em mão dupla. Dar espaço a um colaborador ávido por testar e pôr em prática suas ideias é o caminho mais eficaz para gerar confiança no ambiente de trabalho.
Permita que seu time use todo o potencial criativo e o conhecimento que detém das diferentes relações internas da empresa. E esteja presente no momento certo para que uma ideia ainda a ser lapidada possa receber o polimento e expertise do seu ponto de vista, afinal você só alcançou um cargo de gestão por ser capaz de orientar a equipe na direção das boas práticas.
Atinja o potencial e o melhor das pessoas
O gestor capaz de dar espaço para sua equipe precisa encontrar o nível certo de tolerância para com os diferentes hábitos e estilos de seu time. É natural cometer erros, tanto do lado do líder, quanto da equipe, e o aprendizado só acontece com base na determinação daquilo que é aceitável como um erro construtivo, em oposição àquilo que é simplesmente um deslize evitável.
Tenha sua própria mentoria
Quando nos tornamos profissionais de ponta é o momento no qual precisamos contar com nossa própria mentoria, ou seja, referências que nos ajudam a guiar outras pessoas. Ter boas conexões, aquela pessoa com quem você pode contar nos momentos difíceis, vale para seus funcionários, mas também para você.
Invista no bom relacionamento com líderes da sua área de atuação, do mesmo setor, e até mesmo de segmentos diferentes. Interaja com outros chefes que estejam em seu mesmo nível de gestão e dispostos a trocar experiências.
Com este texto, esperamos que você, como gestor, descubra o poder da mentoria como uma forma de se produzir ambientes de trabalho mais produtivos e engajados. Nós da Carvalho e Mello somos especialistas em gestão do clima organizacional e engajamento de colaboradores, então sinta-se à vontade para contar com a gente caso tenha dúvidas ou precise de ajuda.
Será que alguma empresa precisa mesmo de pesquisas de engajamento semanais ou mensais?
(AVISO: Sim, nossa empresa tem um sistema automático de pesquisas pulso, mas só recomendamos quando realmente é necessário.)
Desde que os fabricantes de aplicativos e softwares descobriram a tal da “receita recorrente” e acenar o indicador “RRM” (Receita Recorrente Mensal) para atrair investidores, vimos surgir as pesquisas pulso como a última palavra em termos de gestão de pessoas. Você envia uma pesquisa curta semanal ou quinzenalmente para as equipes e vai acumulando dados.
Isso é ótimo para o fornecedor, que cobra mensalmente um valor por colaborador e faz uma fidelização forçada pois, quando a empresa quer parar os ciclos de pesquisas, ela vai ser alertada pelo “gerente de fidelização” que os colaboradores podem ficar insatisfeitos pois a empresa está “tirando um canal de comunicação” ou “parando de ouvir a voz das equipes” e que estas equipes terão uma experiência muito ruim.
É ótimo para o fornecedor, mas péssimo para a empresa, por alguns motivos:
1. O excesso de pesquisas causa um efeito chamado OVER-SURVEY, que é caracterizado pela queda de adesão com o passar do tempo, aumento de expectativas quanto a mudanças, presença proporcionalmente maior de respondentes insatisfeitos nas respostas coletadas. Ele entra para responder quando acontece algo que o incomoda, o que por si só já seria um problema, que é agravado pela infantilização das relações pessoais, pois a conversa entre gestor e equipe fica resumida ao questionário respondido e não o fértil campo do diálogo. Como escreveu Jeanne Liedtka, estrategista, design-thinker e professora da Universidade de Columbia: “A conversa é a melhor tecnologia que um gestor pode possuir.”
2. Responder pesquisas é uma atividade que pouca gente adora, vamos falar a verdade, e pesquisas são diagnósticos, que medem a saúde da empresa nos diversos processos de gestão. Fazendo esse paralelo, imagine se fizéssemos nossos exames periódicos semanais ao invés de anuais. Quem iria gostar? Toda segunda feira, coletar uma gota de sangue para um indicador do hemograma para dar o resultado de eritrócito, mais uma daí a 15 dias para hemoglobina, outra 30 dias depois para hematócrito e daí vai. Não faz o menor sentido. Principalmente pelo fato dessas variáveis, como as do clima e engajamento, serem interdependentes e o diagnóstico e as recomendações serem dados pelo conjunto e não por um único indicador.
3. Só pesquisar não muda nada. Não será aumentando a quantidade de pesquisas que fará seus colaboradores mais engajados, por óbvio. O que faz o ponteiro mudar é a qualidade e a eficácia das ações propostas e é aqui que se deve atuar com diligência e atenção, criando um processo contínuo de checagem e validação das ações propostas.
A nossa vida é uma jornada, não um amontoado de eventos que nos moldam e moldam nossa opinião. Trazer a lógica das redes sociais para dentro da empresa é temerário, pois sabemos o que elas tornam os relacionamentos rasos e polarizados. (Se não assistiu ainda “O Dilema da Redes”, assista, é muito instrutivo).
4. Os dados devem ser quantitativos. Imagine uma área com 10 pessoas fazendo pesquisas semanais durante 1 ano. Os desafortunados teriam que responder 52 pesquisas. Teriam, mas não respondem, pois depois da quarta vez que chega o email pedindo para ele clicar em uma carinha ou desenhinho, ele se aborrece e para de responder. Só volta quando estiver chateado e pronto para falar mal de algo que aconteceu.
E se 2 respondem e 8 não e os dados dizem que a comunicação está muito ruim. Lá vai o coitado do gestor resolver seu problema inexistente de comunicação.
5. Um outro ponto que os defensores das pesquisas pulso advogam é que as pesquisas anuais tiram uma foto do momento, enquanto as pesquisas pulso trazem um filme. Mas seria como assistir pedaços de 12 filmes diferentes, caso se fizesse pesquisa mensal. Um mês você assiste ao pedaço da comunicação, no outro da liderança, no outro do desenvolvimento e daí vai. Fotografias mensais não formam um filme. Você tem uma foto por ano de cada dimensão, sem poder analisar as correlações e interdependências entre elas, como apontamos no item 2.
6. E para terminar: se um gestor de uma área com 10 pessoas precisa de 12 ou até 52 pesquisas anuais para saber como está sua equipe, me desculpe, ele não nasceu pra ser gestor.
– Mas quando deve-se recomendar uma pesquisa pulso?
– Em casos onde se tenha identificado uma causa raiz dos baixos resultados da pesquisa âncora e o gestor está ciente, compromissado e aberto para implementar ações de ciclos curtos. Mas isso sempre em intervalos maiores que 2 meses. Terminado o ciclo, encerram-se as pesquisas.
Se quiser conversar sobre isso, estamos à disposição.
Abraço!
Diversidade, Equidade e Inclusão. Você tem olhado para isso em sua empresa?
Em algumas pesquisas de engajamento e clima, apresentamos um módulo que investiga diversidade, equidade e inclusão. É comum as empresas se surpreenderem com os resultados. Isto porque as pesquisas apontam, sem exceções, que o caminho para a construção de ambientes diversos e inclusivos passa por vários subsistemas de RH e por processos do dia a dia da organização. Precisamos lembrar que quem responde à pesquisa são os colaboradores que estão vivendo no dia a dia esses temas, como atores ou expectadores, eles estão sentindo na pele o que está acontecendo, longe dos olhares do marketing e do RH.
Coloco abaixo alguns aspectos que pesquisamos nesse módulo para que você, CEO, Diretor ou Head de RH, possa fazer uma análise. Para quantas dessas questões você responderia: “CONCORDO TOTALMENTE”?
Faça o teste:
- Vejo um forte apoio da liderança ao valor da empresa de diversidade e inclusão.
- Pessoas de todas as culturas e origens são respeitadas e valorizadas aqui.
- Sinto-me incluído e respeitado dentro da empresa.
- Eu me sinto confortável falando sobre minha formação e experiências culturais com meus colegas.
- Colaboradores de diferentes origens, culturas ou orientações interagem bem em nossa empresa.
- A alta liderança da empresa demonstra compromisso em atender às necessidades de colaboradores com deficiência.
- Piadas raciais, étnicas e de gênero não são toleradas nesta empresa.
- Esta empresa oferece um ambiente para a expressão livre e aberta de ideias, opiniões e crenças.
- Acredito que esta empresa tomará as medidas adequadas em resposta a incidentes de discriminação.
- Há diversidade cultural entre as pessoas que um candidato a emprego encontrará em sua primeira visita à empresa.
- Meu supervisor lida com questões de diversidade de maneira adequada.
- Esta empresa tem feito um bom trabalho fornecendo programas de treinamento que promovem a diversidade, a inclusão e a mitigação de preconceitos inconscientes.
Diversidade, Equidade e Inclusão. Você tem olhado para isso em sua empresa?
E aí? O que achou?
Vemos que apenas “querer fazer” não é o suficiente. É preciso: Propósito (que é mais do que “Querer fazer”) + Planejamento + Coragem + Expertise + muita, mas muita Comunicação.
Quer falar um pouco mais sobre como nossa pesquisa pode te ajudar nesse caminho? Ligue para nós. Vai ser um prazer conversar!
Abraço,
Alvaro Mello
Quer melhores resultados? Empoderar o RH é um bom começo
Caro leitor e cara leitora, antes de mais nada, é preciso lembrar que estamos em 2020, mais de 100 anos do início das preocupações das empresas com as pessoas, tempos idos onde o RH era responsável apenas por tarefas burocráticas relacionadas ao quadro de funcionários da empresa. Estou mencionando isso porque, acreditem, ainda encontramos empresas e profissionais que não se convenceram de um rol enorme de mudanças imperativas para sua sobrevivência. E empoderar o RH é uma etapa importante dessa mudança.
No cenário atual, o as áreas de gente, gestão e recursos humanos assumiram um papel estratégico dentro das organizações e passaram a ser considerados fundamentais para o sucesso de qualquer negócio. As empresas que entendem isso:
- Têm colaboradores bem preparados e com muitas habilidades;
- Se beneficiam de um desenvolvimento estratégico para um plano de sucessão de liderança;
- Conseguem atrair os melhores talentos do mercado;
- Se tornam uma marca empregadora forte, sendo um destaque diante da concorrência;
- Melhoram o seu clima organizacional;
- Aumentam os índices de engajamento dos colaboradores;
- Têm menores índices de turnover;
- Têm produtividade elevada.
Em outras palavras, o objetivo básico da atuação do RH estratégico é o de garantir o crescimento do negócio através da otimização da Gestão de Pessoas, desenvolvendo um planejamento que motiva a equipe, que eleva a produtividade, retém talentos e acompanha os resultados de todas as estratégias.
Mas claro que, para isto acontecer, é importante que o RH seja empoderado, com competências específicas e uma boa dose de autonomia. Neste artigo, meu objetivo é apresentar algumas competências e comportamentos necessários para que isso aconteça:
VISÃO ESTRATÉGICA
O bom profissional de Recursos Humanos precisa enxergar além do óbvio. Por atuar em uma área estratégica, é preciso observar o todo e os detalhes de qualquer situação, pois uma informação que ninguém percebeu pode ser a chave para melhorar os resultados da empresa. Por exemplo: se uma equipe está produzindo abaixo do esperado, como agir? É preciso colher dados sobre o desempenho diário dos profissionais e observar suas falhas e acertos, mas qual diagnóstico usar? Como analisar esses dados? Só assim será possível montar um plano de ação ou um programa de treinamentos que capacite esses colaboradores e aumente a sua produtividade.
Outra situação que requer visão estratégica é a contratação de novos talentos. Quando o RH observa apenas o currículo e as habilidades técnicas, corre o risco de trazer para a empresa alguém com muita experiência, mas que não tenha as competências comportamentais necessárias para a cultura da organização.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Por lidar com gestão de pessoas, o RH é uma área que enfrenta diversos tipos de problemas todos os dias. Podem ocorrer adversidades em processos de recrutamento, avaliação de funcionários ou crises de relacionamento entre chefes e subordinados, entre outros exemplos. Portanto, ter inteligência emocional e persistência para superar cada um desses obstáculos é fundamental.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
É importante que o RH saiba gerenciar riscos entendendo que as pessoas são uma fonte de risco (colaboradores que faltam, outros que fazem um trabalho desleixado, que se recusam a assumir responsabilidades adicionais, por exemplo) e que os colaboradores são importantes no tratamento de riscos (profissionais podem usar sua engenhosidade para resolver problemas inesperados, um funcionário-chave pode redesenhar seu próprio trabalho para evitar atrasos desnecessários, ou um colaborador pode convencer um amigo talentoso a se candidatar a um cargo no negócio, e por aí vai).
Um RH que consegue assumir estes dois papéis tem total condição de apoiar os gestores da empresa e ajudá-los a encontrar saídas rápidas para eventuais problemas.
FLEXIBILIDADE E CRIATIVIDADE
Eu poderia falar sobre estas 2 competências em separado mas vale unificá-las: imaginar diferentes caminhos para resolver os problemas que surgem na empresa, inovar para propor soluções, criar oportunidades e ousar fazer diferente.
Quero aqui chamar a atenção para algo muito importante para um profissional de RH realmente estratégico e que, na minha opinião, é o que mais o mercado carece: OUSE fazer diferente. CORAGEM! Se desafie a todo momento para ser um RH diferente, que propõe soluções mais inteligentes e vai além do mesmo, do que já é padrão, do simples. Saia da sua zona de conforto, arrisque-se nas propostas, nos projetos, nas decisões, nas ferramentas, contrate melhor, deixe o conformismo de lado. Pode não ser (e não é) uma tarefa fácil, mas ser estratégico não é fácil mesmo.
Grande abraço,
Christiane Molina
Imagem de Thomas Kelley via Unsplash
Como garantir uma comunicação inclusiva nas pesquisas da sua empresa?
Depois que publicamos o artigo da Christiane Molina: Precisamos ajustar a maneira de ouvir os colaboradores, lá naqueles idos de março de 2020, num tempo em que alguns achavam que “já já voltaríamos ao que era antes”, vimos que aquela não era apenas uma recomendação para os “novos tempos” mas uma leitura explicativa do que é comunicação inclusiva.
Indo direto para uma definição, quando falamos de comunicação inclusiva estamos falando de comunicação pensando em todos, independentemente da pessoa ser mais visual do que auditiva, preferir e-mail a reuniões, ter PhD ou fundamental completo, com dificuldade auditiva ou visual. É a comunicação que se preocupa com o receptor, com a mensagem, com os meios e com o transmissor. Pensando assim, é a comunicação como ela deveria ser sempre, ou seja, a expressão “comunicação inclusiva” chega a ser uma redundância.
É a comunicação pensando em todos, independentemente da pessoa ser mais visual do que auditiva, preferir e-mail a reuniões, ter PhD ou fundamental completo.
E o que isso tem a ver com pesquisa e gestão de engajamento e clima organizacional?
Uma pesquisa é o ato de ouvir no maior nível de estruturação possível. Em resumo, o que se está fazendo é demonstrando que você quer saber realmente o que as pessoas de sua empresa têm a dizer sobre alguns assuntos e, portanto, você precisa enviar suas mensagens e fazer as perguntas de modo que todas as línguas faladas e ouvidas ali entendam, se sintam conectadas àquele questionário.
A premissa básica para alguém se conectar a algo é ele conhecer e confiar, e isso acontece quando existe transparência, clareza e abertura. Os benefícios que essa conexão traz são fantásticos, não só por aumentar a participação numa pesquisa, mas também por incrementar a confiança de que as respostas ficarão realmente guardadas pelo sigilo e confidencialidade adequados, e por aumentar a boa vontade para com as ações implementadas após a pesquisa.
Mas, comunicação inclusiva não dá em árvore! É o tipo de desafio que exige esforço, estudo e treino, coisas que talvez não habitem o corpo dos gestores ao mesmo tempo. Por conta disso criamos algumas dicas para auxiliá-lo na comunicação em todas as etapas, do pré pesquisa ao pós pesquisa.
A palavra que precisa estar na mete dos comunicadores é ACESSIBILIDADE. Pensando assim, você passa uma mensagem clara de empatia e respeito.
Veja AQUI um ótimo artigo da Harvard Business Review sobre acessibilidade: O que pessoas surdas podem ensinar sobre comunicação virtual.
Então vamos a umas DICAS GERAIS, que podem ser potencializadas pelo auxílio luxuoso do seu pessoal de marketing no grupo de trabalho. Se o “seu pessoal de marketing” for você mesmo, mãos à obra!
Para sua pesquisa ter mais engajamento e participação:
1. Crie uma marca, um nome para a sua pesquisa. Ela vai dar a mensagem da seriedade e caráter do projeto.
2. Envolva e obtenha o patrocínio da alta gestão da empresa. Eles devem falar da importância da pesquisa em todas as línguas da empresa.
3. Programe Palestras de Sensibilização de 20 minutos, numa linguagem visual e de fácil assimilação. Lembre-se de incluir no planejamento os colaboradores com deficiência visual e auditiva.
4. Afixe banners e cartazes para anunciar a pesquisa nas áreas de grande tráfego e faca uso de vídeos curtos explicando os principais pontos do processo. Veja um exemplo AQUI.
5. Insira o logo da pesquisa como imagem no fundo de tela dos computadores.
6. Coloque adesivos com a marca da pesquisa nos espelhos dos banheiros.
7. Dedique uma seção em seu boletim de notícias para promover a pesquisa.
8. Insira na agenda das reuniões de todos os gestores com suas equipes, um tópico com mensagens previamente formatadas sobre a importância da pesquisa.
9. Faça contagem regressiva para o início e para o final da pesquisa.
10. Inclua um lembrete de pesquisa em sua assinatura de e-mail.
11. Em todas as comunicações reforce o sigilo e a confidencialidade da pesquisa.
12. Garanta que os questionários sejam acessíveis a pessoas com deficiência visual ou crie grupos de pesquisa com aplicadores treinados para auxiliar esses colaboradores.
Para seu plano de ação ter mais adesão e eficácia.
13. Comunique o resultado da pesquisa para toda e empresa, de maneira formal e direta. Sem rodeios, mostrando pontos positivos e oportunidades de melhoria.
14. Apresente os próximos passos e como serão encaminhadas as ações.
15. Comece os planos de ação imediatamente, nada de esperar demais.
16. Envolva os executivos no patrocínio e comunicação.
17. Preste contas regularmente. Informe as ações planejadas e o que já está sendo implementado. Use e-mail, reuniões, cartazes e vídeos.
18. Comemore os sucessos!
Veja abaixo um infográfico com as recomendações gerais de comunicação de uma pesquisa de engajamento e clima.
Imagens de Hugo Jehanne e Designecologist by Unsplash
O Case Afya. Gestão de Clima que dá certo.
A Afya Educacional (www.afya.com.br) é um dos nossos clientes de Engajamento e Clima e na pesquisa desse ano de 2020 eles tiveram um desempenho excelente, acima do esperado para uma empresa que já possui resultados muito bons. Conversamos com Denis Del Bianco, VP Gente, Gestão e Serviços e Michelle Wizenberg Dentes, Gerente de Desenvolvimento Organizacional e Cultura, sobre como fazem o trabalho de gestão de clima e construção de ações pós pesquisa e eles muito gentilmente compartilharam conosco suas ideias e processos.
Confira abaixo:
CM: Em primeiro lugar gostaria que falassem um pouco da Afya, trazendo alguns números se possível.
AFYA: A Afya é o maior grupo de faculdades de medicina do país, com operação em 26 cidades e em 15 estados mais DF com 27 unidades, sendo destas 13 faculdades e 7 Centros Universitários. Conta ainda com cursos preparatórios para prova de Residência Médica, Títulos e Especializações por meio da plataforma on-line da Medcel.
São mais de 5 mil colaboradores, entre público administrativo e professores, 39 mil alunos de graduação, 12 mil de preparatório para residência, 4 mil alunos de especializações. Fizemos mais de 340 mil atendimentos de saúde gratuitos às comunidades de entorno dos campi, contando ainda com mais de 60 hospitais parceiros.
CM: Observamos um crescimento forte nos indicadores tanto de clima quanto de engajamento na pesquisa de 2020 comparativamente à de 2019, ainda levando-se em conta que os resultados do ano passado já eram ótimos. Qual a filosofia por trás desse crescimento?
AFYA: Posso dizer que é resultado de uma preocupação genuína com as pessoas que emana do conselho de administração, e se transforma em patrocínio da direção da empresa e processos nas gerências e áreas. Muito mais do que ações estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.
Junte a isso o envolvimento de todos os líderes em todas as ações de divulgação e desdobramentos de resultados, dando patrocínio e visibilidade ao processo.
Muito mais do que ações, estamos falando de valores e propósito, uma cultura de valorizar as pessoas.
CM: E como vocês estruturam as ações no pós pesquisa?
AFYA: Na verdade não tem mágica nenhuma, tem processo, começando pelas ações de divulgação dos resultados da pesquisa de clima e engajamento, que é nosso principal diagnóstico, e que conta com agenda dos C-Level, de todos os líderes e gestores de áreas, já inseridas nos calendários da empresa, unidades, diretorias e áreas. Uma fase importante é a apresentação dos resultados das áreas pelos gestores para suas equipes.
Se quiser saber mais sobre Engajamento e Clima, preparamos este ótimo artigo. Veja aqui
CM: O que eu vejo aqui é que se espera que toda a linha de gestão saiba ler um relatório de pesquisa de engajamento e clima e tenha um repertório mínimo para trabalhar as ações. O que por sinal está escrito na maioria das descrições de cargo de liderança. E qual o papel dos executivos no processo?
AFYA: Principalmente patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.
CM: Seguindo então no processo…
AFYA: Após a etapa de divulgação onde todos os gestores de todos os níveis recebem os resultados da empresa e da sua área específica, partimos para o desdobramento de ações com um processo específico também.
Existe um plano organizacional que está a cargo de ser acompanhado pelo Desenvolvimento Organizacional e Cultura e o plano de cada uma das áreas que é apontado e acompanhado em um sistema de gestão de ações.
O papel principal dos gestores é patrocinar, dar visibilidade e ser exemplo. Todos os diretores líderes participam de todas as ações de desdobramento. O exemplo vem de cima.
CM: E as ações saem da cabeça dos gestores ou existe um processo para isso também?
AFYA: Nas apresentações de resultados dos Diretores e RH para as lideranças, já são dados inputs para os planos de ação, assim temos uma maior homogeneidade e direcionamento das ações. Segue-se a isso o desdobramento dos líderes e RH para as equipes construírem o plano de ação. Dessa forma os colaboradores são parte da solução e não apenas expectadores do plano do gestor.
Conheça o ClimaCards clicando aqui
CM: Vocês possuem uma figura específica para a gestão de clima: o Guardião do Clima. Fale um pouco sobre ela.
AFYA: Os Guardiões do Clima são colaboradores selecionados para apoiarem as áreas na construção e acompanhamento dos planos e desdobramento de resultados. Eles permanecem por um ano na função, podendo ser reconduzidos ou trocados de acordo com a disponibilidade. Têm um papel importante pois como formadores de opinião, trazem mais peso e importância às ações e se responsabilizam pela troca de boas práticas entre as diversas áreas.
Ganham um botton especial, são treinados nas ferramentas específicas de relatórios e plano de ação e acabam tendo um status diferenciado nas áreas. Eles são então os responsáveis por não deixar o assunto engajamento e clima ser perdido no dia a dia das áreas.
CM: E quais outras ferramentas vocês usam para manter o assunto sempre quente de modo às ações realmente acontecerem?
AFYA: Fazemos ainda encontros mensais chamados “Comitês de Clima” onde participam os líderes e os guardiões, para apresentação das ações em andamento e compartilhamento de práticas que deram resultados em algumas áreas. Com isso vamos formando um repertório cada vez mais testado e alinhado com nossa cultura.
E ações de comunicação, informando a todos os colaboradores em que pé estão as ações, apresentando casos de sucesso, através de newsletters trimestrais com fotos e depoimentos, e ainda posts em redes sociais, como o canal no Instagram para compartilhar evidências das ações e resultados percebidos.
Resumindo, eu posso dizer que a fórmula é:
- Pesquisa bem feita,
- Patrocínio,
- Deixar todos na mesma página,
- Sensibilizar da importância do tema,
- Responsabilizar os gestores,
- Fazer as equipes participarem,
- Comunicar o que foi feito,
- Compartilhar melhores práticas e
- Trabalhar bem.
CM: Parabéns pelos resultados e sucesso no desafio do próximo ciclo de ações!
Você pode assistir à gravação do webinário gravado: O QUE FAZER COMO OS RESULTADOS DE UMA PESQUISA DE ENGAJAMENTO E CLIMA? clicando AQUI.
Como envolver os colaboradores: os 10 mandamentos do engajamento
Imagine que você é o gestor de uma equipe que está pouco engajada no trabalho e que você precisa envolver os colaboradores para conseguir aquele “algo mais”, aquele esforço extra necessário para finalizar um projeto ou trabalho.
Antes de apresentarmos dicas que podem tirá-lo desse aperto, queremos ressaltar um alerta em especial, que serve para qualquer tipo de relacionamento: sempre tenha e demonstre um interesse genuíno pelo desenvolvimento dos que estão próximos à você.
Seja a equipe, a esposa, o marido, o colega, o amigo. Quando essa pessoa percebe que o que está sendo feito realmente colabora para seu próprio crescimento e desenvolvimento, uma relação de boa vontade se estabelece e as coisas caminham mais facilmente. Então essa é a nossa dica Nº Zero: esteja genuinamente interessado no desenvolvimento das pessoas à sua volta.
Para envolver os colaboradores, é preciso atenção
Atenção a eles, ouvindo-os, enxergando potencial, dando suporte, e também atenção a você, que deve dar o exemplo e investir em criar e fortalecer a conexão entre pessoa e empresa. Para isso, conte com esses quatro pilares: Significado, Pertencimento, Desenvolvimento e Autonomia, sobre os quais já falamos AQUI.
Neste caminho para envolver os colaboradores, contamos também com o que chamamos de os 10 mandamentos do engajamento. Vamos a eles?
Os 10 mandamentos do engajamento
- Ouvir com atenção
Demonstrar atenção sempre que alguém entra em contato e não fazer outra coisa enquanto conversa ou atende alguém da equipe é apenas um dos vetores de saber ouvir bem. Some a isso a criação de espaços para que as pessoas se manifestem nas reuniões, o hábito de chamar a equipe para se aconselhar em determinados assuntos e, claro, atitudes como envolver os colaboradores nas decisões.
Estas são práticas simples que, em conjunto com pesquisas quantitativas e qualitativas, criam um ambiente adequado ao engajamento e uma cultura de comunicação mais eficaz.
Dar a importância devida ao desenvolvimento e ao autodesenvolvimento
Muito mais que participar de um treinamento, desenvolvimento é sentir que está evoluindo. É ter a oportunidade de novos trabalhos, desafios e de crescimento profissional e pessoal, é perceber, no final do ano, que é uma pessoa mais qualificada, com maior empregabilidade. Desenvolvimento é poder participar de atividades desafiadoras, ter o status de quem conhece um assunto com profundidade, ser percebido como um profissional que construiu algo relevante para a empresa ou para a equipe que o cerca.
O autodesenvolvimento começa no momento em que o gestor para de tratar a equipe como crianças, passa a envolver os colaboradores, lhes dá autonomia, delega e exige crescimento e evolução nas entregas.
Ambos, desenvolvimento e autodesenvolvimento, devem ser prioridade do gestor ao motivar e engajar a equipe.
Ser um líder de verdade
Os gestores de equipe, principalmente os de primeira viagem (com pouco tempo na função) tendem a manter o mesmo tipo de relação de antes com seus colegas e relutam em exercer algum dos seus quatro papéis fundamentais: Inspirar, Desenvolver, Intervir e Dirigir. Para muitos, em especial para os mais imaturos no cargo, a direção e a intervenção são particularmente assustadores.
Um bom líder, no entanto, sabe que todos os quatro pilares são inerentes à cadeira que ele ocupa. Ele deve ter em mente que dirigir e intervir são, em muitos casos, justamente as atitudes que ensinam e que colaboram ativamente para o crescimento de um colaborador.
Fazer o onboarding corretamente
A experiência de entrar em um novo lugar para trabalhar precisa ser muito valorizada, não só porque a “primeira impressão é a que fica”, mas devido a uma queda natural da satisfação do colaborador com o passar do tempo. Por exemplo, quando segmentamos os resultados de uma pesquisa de engajamento e clima, já é esperada a diminuição de até 5 pontos percentuais na satisfação quando comparamos os “entrantes” (até 1 ano de casa) com os “seguintes” (entre 1 e 3 anos de casa).
O que isso significa? Que se você mantiver mais alta a satisfação do grupo dos entrantes, provavelmente conseguirá uma média maior, com o passar dos anos, nas variáveis de Clima e Engajamento mesmo no grupo dos “seguintes”.
Não olhar somente para os resultados
O gestor só continua gestor se conseguir entregar os resultados que a empresa espera dele. Porém, alguns se esquecem que gestão de pessoas também é um resultado (constante em quase todas as descrições de cargo de gestão) que impacta diretamente na produtividade, na lucratividade, no absenteísmo, na rotatividade e muito mais.
Gestores com uma visão míope dos resultados, que separam os dois processos e inventam lemas como “entregar resultados apesar das pessoas” pça e entender que, na verdade, “entrega-se resultados com as pessoas”.
Em resumo: demonstre para a sua equipe que, sob a sua gestão, pessoas e resultados são um único processo.
Não fugir do feedback
Falar da importância do feedback nos dias de hoje é chover no molhado. Todo mundo sabe, mas poucas empresas se dispõem a mudar para implementar a cultura do feedback. Mas, atenção: quando falamos de feedback não nos referimos à aplicativos bacanas onde se escreve recomendações ou dá-se um like no trabalho do outro. Falamos de relacionamentos construtivos maduros, baseados em conversas objetivas, que apontam caminhos quando se trata de um comportamento específico em uma situação específica.
O feedback é via de mão dupla, com quatro pilares: situação, comportamento, impacto e sugestão. Neste material explicamos exatamente como funcionam esses pilares.
Promover uma cultura do reconhecimento
O reconhecimento é o vetor de percepção do desenvolvimento. Se você exige mais, você tem que reconhecer mais, dentro das diversas nuances do reconhecimento, que deve sempre ser oportuno, relevante e sincero.
Existem níveis diferentes de reconhecimento. Esqueça aquela bobagem que você já deve ter ouvido, que diz que o que as pessoas querem é dinheiro no bolso. Sim, elas querem, mas querem muita mais coisas do que apenas isso. Veja os diferentes níveis de reconhecimento que você como gestor pode promover na sua equipe:
– A Valorização (da pessoa);
– O Reconhecimento (da circunstância);
– O Agradecimento (pelo esforço);
– A Recompensa (pelo resultado);
– O Prêmio (pelo destaque).
Para saber mais sobre os níveis de reconhecimento e sua importância, recomendamos um livro que todo líder de equipe deveria ler: Gary Chapman & Paul White: As cinco linguagens da valorização pessoal no ambiente de trabalho.
Envolver os colaboradores nas decisões
Faça com que as pessoas participem das decisões. Envolva, pergunte, questione e, principalmente, traga a equipe para a posição de atores, não de espectadores, do que acontece na área. É mais um daqueles processos que devem ser administrados dia e noite.
As pessoas tendem a dar mais valor e se sentirem muito mais satisfeitas com aquilo que construíram ou participaram da construção. É o chamado efeito IKEA, que parte da premissa de que quando uma pessoa exerce um papel importante ao construir um produto, ela tende a reconhecer um valor ainda maior neste mesmo produto quando ele se torna finalizado.
Não cair na tentação do microgerenciamento
O microgerenciamento é terrível para a um gestor, pois o priva de focar naquilo que é realmente importante e onde ele pode fazer a diferença. Os antídotos para esse veneno são a delegação (sua) e a autonomia (da equipe), mas infelizmente isso não acontece sem esforço.
Para enfrentar esse desafio, faça como manda o manual: separe o problema em partes menores e tenha em mente que delegar não é uma atividade binária, mas sim um processo a ser administrado e muito dependente do contexto. E não se engane! Nem todo mundo gosta de autonomia. Tem muita gente que prefere bater carimbo do que tomar decisões, portanto, contrate certo e desenvolva!
Entre o anarquia e o controle total – extremos que devemos evitar -, existem sete níveis de delegação por parte da liderança: dizer, vender, consultar, concordar, aconselhar, questionar, delegar. Neste artigo falamos melhor sobre cada um.
Não quebrar a confiança que depositam em você
A criação de laços de confiança entre duas pessoas, seja na empresa, em casa ou com amigos, sempre apresenta algumas características e processos comuns. Assim, gestores podem incrementar a confiança de seus subordinados evidenciando as seguintes atitudes:
- Mantenha-se aberto. Mantenha as pessoas informadas, deixe claro os critérios pelos quais as decisões são tomadas, seja sincero sobre os problemas e comunique todas as informações relevantes.
- Seja justo. Antes de tomar uma decisão, considere como os outros vão percebê-la em termos de justiça e objetividade.
- Exponha seus sentimentos. Não é para ser aquele chato que quer discutir a relação o tempo todo. Se gostou de algo, fale e demonstre com educação. Se não gostou, fale e demonstre com educação.
- Diga a verdade. Integridade é fundamental para a confiança. Logo, você deve ser visto como alguém que sempre diz a verdade.grande parte das pessoas preferem “ouvir aquilo que não querem” a descobrir que seu chefe mentiu para elas.
- Demonstre consistência. Quando não sabemos o que esperar de uma pessoa fica mais difícil construir uma relação de confiança. Para isto essa consistência, ter valores bem definidos é um bom começo.
- Cumpra suas promessas. Falou, está falado. Isso não significa que você não possa voltar atrás percebendo um erro, mas quando você junta “manter-se aberto”, “ser justo” e “demonstrar consistência”, manter suas promessas tende a ser mais fácil.
- Saiba guardar confidências. É muito mais fácil confiar em uma pessoa discreta do que em alguém que vive contando segredos dos outros. Deixar vazar informações é um veneno para a confiança.
- Demonstre competência. Ganhe a admiração e o respeito das pessoas mostrando, no dia a dia, suas habilidades técnicas e profissionais.
Como escrevi lá em cima, nenhum desses mandamentos para envolver os colaboradores é válido se não existir um interesse genuíno no crescimento das pessoas que trabalham com você.
Foco no essencial e bom trabalho!
Alvaro Mello
Fotos de Charles Deluvio, Max LaRochelle, Carlos Muza e Mimi Thian by Unsplash
O trabalho remoto, a retomada e a qualidade das relações.
Bastou que Google, Facebook e companhia lá do Vale do Silício anunciarem que continuarão com o home-office pelo menos até 2021, para que alguns leitores de manchete dissessem que estava decretado o novo normal: 50% do pessoal trabalharia em casa enquanto a outra metade desafortunada, penaria indo para os escritórios. Será?
Duvido muito. E como me incomoda quando ouço ou leio a expressão “novo normal”, pois, apesar de achar que o que estamos fazendo hoje em termos de relacionamentos organizacionais não tem nada de normal, não havia parado para pensar mais seriamente sobre isso até ouvir o Francisco Madia falando do “velho anormal”. Em resumo: antes das medidas de distanciamento social, a maneira pela qual as pessoas estavam se relacionando nos emails, mensagens, zaps, calls e video-conferências não era adequada, e agora, só piorou, por isso a expressão “velho anormal”. Só que repetido mais intensamente, e com requintes de crueldade.
Com as mudanças que fomos forçados a nos impor nos últimos meses, tentamos nos tornar mais flexíveis na maneira de fazer as coisas, inovando para tentar ter resultados similares e, talvez aí esteja o problema. Uma pesquisa recente da Microsoft (veja aqui) quis trazer insumos para responder algumas perguntas que precisam ser respondidas:
- Como os as pessoas irão integrar – e separar – a vida profissional e pessoal acontecendo sob o mesmo teto?
- Serão capazes de manter os relacionamentos sem as conexões tipicamente construídas no relacionamento face a face?
- Conseguirão trabalhar colaborativamente de maneira diferente para concluir o trabalho com a mesma qualidade de antes?
- Como os gestores apoiarão e envolverão equipes totalmente remotas?
E o que descobriram, mergulhando numa infinidade de dados gerados por suas ferramentas de comunicação foi:
- As pessoas estão passando mais tempos em reuniões. (Aquilo que queríamos diminuir até o início de 2020)
- Existe uma maior área cinza entre trabalho e pessoal, criando novas expectativas e atritos a serem gerenciados.
- Os gestores têm que manter contato mais frequente com suas equipes, aumentando seu tempo online e à disposição da empresa.
- Existe um maior número de mensagens de trabalho nos horários de almoço, ampliando ainda mais aquela área cinza.
Mas como toda pesquisa, ela está focada nas hipóteses iniciais e a qualidade das relações não estava entre elas. Posso assim resumir os resultados do estudo: mais reuniões menores, menos reuniões maiores, mais contatos, mais mensagens, mais tempo disponível para a empresa, mais produtividade… e a qualidade das relações indo para o beleléu.
Onde ficaram aqueles contatos construídos no cafezinho, no almoço, os insights que apareciam naquela conversa informal nos corredores ou no papo sobre o Corinthians e Palmeiras de ontem? Acabaram as demonstrações de empatia com aquele olhar trocado durante uma reunião chata? Tudo isso ficou do outro lado da tela? Estes são ritos que moldam não só culturas, mas a QUALIDADE dos relacionamentos, e nos capacitam a perceber em uma conversa, por exemplo, quais perguntas não foram feitas para você e que mesmo assim mereceriam uma resposta. Isso é se relacionar com qualidade, com maturidade. Veja aqui e aqui dois artigos sobre maturidade nas empresas que abordam um pouco mais este assunto.
E ONDE FICA O PERTENCIMENTO?
Nossas pesquisas apontam que o pertencimento, que é um dos grandes drivers de engajamento e produtividade, (veja um artigo sobre isso aqui) teve um pico no início da pandemia, pois as empresas pesquisadas agiram rápido e as pessoas se sentiram respeitadas, mas com o tempo passando e a realidade do home-office se apresentando mais custosa, a conexão com a empresa da qual ele faz parte vai diminuindo, pois fisicamente a casa dele é a empresa e aquele tipo de relação que reforçava o pertencimento perde força e relevância. As maneiras encontradas para contornar isso, como as reuniões sociais virtuais, como cafezinho virtual, happy-hour virtual e outras coisas do tipo só reforçaram a baixa qualidade das relações e não formam vínculos fortes e maduros o suficiente.
Uma das conclusões do estudo da Microsoft é:
“Sabemos que o futuro será cada vez mais digital, flexível e compatível com o trabalho remoto. E à medida que as organizações em todo o mundo retornam ao escritório, medir os padrões de trabalho em relação à linha de base e acompanhar como as pessoas se adaptam será essencial”.
Devemos realmente seguir a recomendação de que o trabalho em casa é uma realidade que precisa ser continuamente pesquisada estudada, pois o simples fato das pessoas se adaptarem a alguma coisa não quer dizer que ela é boa. A gente se adapta a um monte de coisas ruins e isso não quer dizer que nos fazem crescer ou que são boas para a empresa.
Continuemos a ouvir e conversar (de verdade) com nossas equipes, criando relacionamentos construtivos. Pode não ser NOVO, mas esse é o NORMAL!
Grande abraço!
Alvaro Mello